"La sobreoferta hotelera en España es coyuntural"

Tiene un nombre -Martínez- rotundamente español que delata sus orígenes, pero el director general de Accor -52 años y doctor en Ciencias Económicas- es profundamente francés. Tanto como la multinacional en la que trabaja, líder del turismo, la restauración y los servicios que factura más de 7.000 millones de euros y que, sólo en hotelería, suma 4.000 establecimientos. El último se inauguró en Madrid, en Sanchinarro, motivo por el que André Martínez se desplazó a España, un país que Accor considera prioritario en sus inversiones y en el que invertirá 150 millones de euros para duplicar el número de hoteles y llegar a los 100 en el año 2010. La relación calidad-precio y, sobre todo, la presencia en toda la gama del mercado, desde el segmento más económico al lujo, son las claves del éxito de Accor, según el responsable de la división hotelera para Europa, África y Oriente Medio. A Accor pertenecen, entre otras marcas, Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Etap y Fórmule 1.

"En los cinco primeros meses de este año las ventas en la Red ya han supuesto el 10% del total, frente al 6% del mismo periodo en 2004"

"Nuestras marcas son nuestra fortaleza porque somos el único grupo que cubre toda la gama. Hay una marca para cada producto"

"La frontera tradicional que existía entre los hoteles vacacionales y los de negocios hoy día prácticamente ha desaparecido"

Pregunta. España es un mercado muy maduro en hostelería. ¿Qué le ven para considerarlo prioritario?

Respuesta. En primer lugar, que todavía somos aquí pequeños. Empezamos en 1976 y tenemos 50 hoteles. Estamos sobre todo en grandes ciudades, como Barcelona, Madrid, Málaga, Sevilla, Valencia... pero estimamos que hay un potencial hotelero urbano, moderno y segmentado en función de las necesidades del cliente, ya sea de negocios o de turismo, con una gama de precios de entre 35 y 250 euros por habitación. Hay potencial para el negocio en España y nosotros queremos contribuir a su desarrollo.

P. Sin embargo, los hoteleros españoles se quejan de que existe sobreoferta.

R. En mi opinión, se dan situaciones diferentes. Hay una hotelería turística de sol y playa, en donde no estamos tan presentes porque no es nuestro mercado principal, que quizá no se corresponda con las necesidades del turista europeo de hoy. Y en las grandes ciudades puede haber momentáneamente sobreoferta, como pasa en Barcelona o en Valencia y algo en Madrid, pero yo creo que el potencial de crecimiento del mercado hace que la sobrecapacidad sea un problema muy coyuntural. Ofreciendo un buen producto en términos calidad-precio, con buena imagen, buena integración en el medio ambiente, estamos convencidos de que hay todavía mucho mercado para satisfacer a clientela nacional e internacional, sobre todo europea, que se desplaza por trabajo o turismo.

P. ¿Ha cambiado mucho el negocio hotelero?

R. Mucho. Hemos pasado en los últimos 20 años, por ejemplo, en la hotelería de playa, de una economía de mínimo vital, de cubrir casi primeras necesidades, a la economía del bienestar y la imagen, a un marketing fragmentado en el que prima el interés personalizado, la satisfacción inmediata, y en donde la tecnología permite información instantánea de lo que el cliente va a encontrar, de lo que se le ofrece.

P. ¿Cómo han evolucionado sus ventas en Internet?

R. De casi cero en los años 2000, los cinco primeros meses de este año las ventas en la red ya han supuesto el 10% del total, frente a 6% del mismo periodo del año anterior.

P. ¿Cómo se han ido adecuando a los cambios?

R. Invirtiendo, ya seamos propietarios o alquilemos el hotel. En ambos casos asumimos el riesgo de la explotación. En muchos grupos hoteleros, que lo que hacen es gestionar o están en régimen de franquicia, los riesgos los asumen terceros.

P. ¿Qué prefieren, ser propietarios o alquilar?

R. Es una cuestión secundaria, de técnica de financiación. Lo importante es el dominio de la explotación, el resto es una cuestión de organización financiera en la que entra la compra, el leasing, el alquiler... Lo que nos importa es dominar el producto, su funcionamiento, su comercialización, y su gestión. Hoy en día tenemos más hoteles en arrendamiento que en propiedad.

P. ¿Los cambios han afectado de igual modo al sector turístico y a los hoteles de negocios?

R. Totalmente. Es que la frontera tradicional que existía entre ambos segmentos hoy en día prácticamente ha desaparecido.

P. ¿Es optimista sobre el sector?

R. Estoy convencido de su capacidad de desarrollo, siempre y cuando los operadores hoteleros -y me refiero a los países desarrollados y no a los emergentes- sean capaces de ofrecer productos personalizados a clientes que saben muy bien lo que quieren y no tienen complejos. Y que además sean conscientes de que el desarrollo tiene que ser sostenible, muy respetuoso con el medio ambiente, en fluidos, residuos... Mi ambición es que Accor sea mañana el líder hotelero verde o de desarrollo sostenible en Europa. Estamos entre los más grandes por tamaño e innovación y queremos ser líderes en respeto al medio ambiente desde el punto de vista técnico y social.

P. ¿Cómo abordan el crecimiento?

R. Como nuestros productos son muy específicos, la mayor parte del crecimiento es orgánico. Es nuestro crecimiento esencial. Abrimos cada año aproximadamente 200 hoteles en el mundo. Y hemos hecho alguna adquisición, es una vía a la que estamos abiertos siempre que haya compatibilidad de productos y de red con nuestra oferta y si en el plano económico nos conviene, porque somos compradores muy prudentes.

P. Quizá por eso no les interesa Occidental Hoteles.

R. Nunca nos ha interesado porque es un producto muy diferente al nuestro, volcado en el mundo vacacional.

P. Sin embargo, España tiene pendiente la consolidación en el mundo hotelero, donde hay mucha pequeña cadena y, sobre todo, mucho hotel independiente familiar. Ello hace pensar que es un buen país para comprar.

R. Hasta ahora nos hemos desarrollado más construyendo nosotros mismos. De los 50 hoteles que tenemos se cuentan con los dedos de una mano los que hemos comprado.

P. Pues crecer construyendo al precio que está el metro cuadrado...

R. Gran parte de los nuevos hoteles son de gama media y económica. En el centro de las ciudades se está abriendo otra vía, como la de formar parte de edificios que se rehabilitan y son multiusos, con hotel, tiendas, cines... eso diluye el precio por metro cuadrado. En Bilbao, por ejemplo, proyectamos un Ibis en el centro de la ciudad asociados a otros inversores con otros proyectos para que económicamente salga todo más rentable.

P. ¿No hay demasiadas marcas en Accor?

R. Al contrario, nuestras marcas son nuestra fortaleza porque somos el único grupo que cubre toda la gama. No hay demasiadas, hay una marca para cada producto. Y cada producto es diferente y satisface necesidades diferentes. Respondemos bien a las demandas de los clientes, y a lo mejor eso no lo hacen todos.

P. ¿Cuál es el objetivo de la división hotelera de Accor?

R. Queremos tener 5.000 hoteles en 2009. Para eso tenemos un socio financiero nuevo, el fondo de inversiones Colony, que nos da margen de maniobra para acelerar nuestros proyectos.