Juan Pedro Moreno (WPP): “Vamos a comprar empresas en España”

Juan Pedro Moreno se define como madrileño de pro. A sus 57 años, se confiesa más del Madrid que del Atlético, aunque en realidad va con el que gane, admite, porque el fútbol no le tira tanto como la ópera. El nuevo presidente ejecutivo de la multinacional británica WPP en España se había retirado como líder de Accenture en 2020 con la idea de dedicarse “al mundo de los consejos y l...

Juan Pedro Moreno se define como madrileño de pro. A sus 57 años, se confiesa más del Madrid que del Atlético, aunque en realidad va con el que gane, admite, porque el fútbol no le tira tanto como la ópera. El nuevo presidente ejecutivo de la multinacional británica WPP en España se había retirado como líder de Accenture en 2020 con la idea de dedicarse “al mundo de los consejos y las universidades”. Y en ello estaba, como profesor honorario en la Universidad Autónoma, miembro del órgano de decisión de la aseguradora Mapfre o del Consejo Asesor de Transformación Digital de la Comunidad de Madrid “sin cobrar un duro”, cuando el gigante de la publicidad llamó a su puerta. Él promovió desde Accenture la compra de la agencia Shackleton en 2019, pero esta operación no ha sido la razón de su fichaje. El motivo, asegura, es su experiencia en transformación empresarial. “Me gustó mucho el concepto de transformación creativa que tiene WPP y poder desarrollarlo. Y eso me abrió el apetito de volver a la primera línea”, dice.

Pregunta. ¿Cuáles son los objetivos que se ha marcado al frente de WPP España?

Respuesta. WPP es una compañía que cotiza en Bolsa y que ha tenido un gran recorrido desde que se creó en 1985, pero pocos saben a qué se dedica, qué hay dentro de ella y el poder de transformación que tiene. Vamos a empezar por poner a WPP en España en el sitio que le corresponde. Cuando miras su posición global, que es la agencia más grande del mundo en tecnología, creatividad y e-commerce, es algo que aquí se visibiliza poco porque cada una de las más de 17 marcas ha tenido su propio recorrido, pero nadie hasta ahora ha sacado valor a formar parte de un grupo. Y esa es mi primera misión aquí.

P. ¿Y cómo lo va a hacer?

R. Hay tres ejes que quiero abordar. Lo primero es hacer que el mercado español conozca y valore lo que un grupo como WPP tiene que aportar por su conocimiento del sector de la comunicación, la creatividad y el marketing. Tenemos una opinión y hemos de empujar para que se visibilice. El segundo eje es utilizar de una manera mucho más sinérgica las 17 marcas. Ser capaces de crear productos y servicios end to end, colaborar entre las diferentes compañías y que nuestros clientes vean una sola voz que combina todos los productos y servicios y produce resultados tangibles. Y eso requiere un proceso de transformación interna, el tercer eje. Vivimos una época en la que el talento es absolutamente clave y hacernos atractivos a él es muy relevante. Hemos de generar una propuesta de valor para los empleados que mantenga a la gente enganchada.

P.  Su unidad de agencias de medios, GroupM, ya ha fusionado a varias de sus empresas. ¿Van a seguir este modelo de integración en las otras áreas?

R. Cuando las marcas tienen un valor en sí mismas, como Ogilvy, una de las más reconocidas del sector de la publicidad, quitárnosla del medio sería tirar valor a la basura. Tiene mucho más sentido ofrecer una propuesta de valor al cliente que integre lo mejor de cada una de las marcas. Lo que va a ver el mercado son propuestas atractivas donde Ogilvy trabajará con GroupM y además con Su­perunion, que es una firma de branding, y también con The Cocktail, que es nuestro brazo armado de tecnología. Y bajo el paraguas de un modelo de negocio mucho más adaptado a lo que los clientes demandan hoy: que te la juegues más con ellos, que hagas más modelos de precios vincu­lados a valor… Aunque, si tienes marcas con valor pequeño o nulo, no tiene sentido mantenerlas.

P. Tras la salida de Martin Sorrell, el grupo abordó una reestructuración. Ahora ha vuelto a la estrategia de crecimiento mediante compras (Corebiz, Brower House Digital, Passport Brand Desing…). ¿Van a hacer adquisiciones en España?

R. En España va a haber compras. En dos direcciones, para reforzar y ampliar nuestras capacidades. Buscamos primeras marcas que sean relevantes para los clientes. Porque en este mundo el tamaño cada vez importa más. Habrá compras en los negocios core de WPP: la creatividad, los medios, la tecnología y la comunicación y las relaciones públicas. Pero también va a haber compras vinculadas a la innovación. Las grandes compañías tienen muy difícil incubar, desarrollar e innovar sus propias soluciones, y es mejor que prueben y que le den escala a otras compañías que han sido capaces de desarrollar esas innovaciones con más agilidad.

P. ¿Cuánto dinero piensan invertir en las compras?

R. Las multinacionales no tienen el dinero de las compras en el cesto español. Lo tienen en el internacional. No diría que es sin límite, pero siempre que pones encima de la mesa algo con sentido, el dinero sale. Es una gran ventaja de las multinacionales, que nunca quieren dar datos sobre lo que van a invertir. Hay una disposición clarísima de WPP de apostar por España como un mercado en crecimiento. Tiene un gran potencial de recorrido. Estamos creciendo al 16% en el primer semestre.

P. Sin embargo, el año pasado fue uno de los mercados que, al menos en la última parte, lastró las cuentas del grupo.

R. El año pasado fue el de la frustración para todo el mundo en España. Todos esperábamos que al salir de la pandemia viviríamos los felices años veinte, pero esa felicidad no llegó y sufrimos un poco. Este año el mercado promete, ha crecido un 4%, y nosotros casi multiplicamos por cuatro ese crecimiento. Y cuando preguntamos a los anunciantes cómo perciben 2023, se muestran más optimistas de lo que uno pensaría. Más del 70% invertirán lo mismo o más que en 2022. Esto es una buena noticia en un contexto de incertidumbre en el que lo extraordinario se ha convertido en ordinario.

P. ¿Se están replegando los anunciantes ante la escalada de la inflación? Hay empresas muy apretadas, como las del sector del automóvil.

R. Es verdad que hay marcas muy apretadas, las del automóvil entre ellas, pero no se van a parar, tienen que hacer algo para que la demanda se mantenga e incluso se desarrolle, y eso tiene mucho que ver con la comunicación. Es un momento de reposicionamiento de las marcas como consecuencia de la inflación galopante, tienen que conseguir que el consumo se mantenga, y eso es bueno para la publicidad y los medios. Además, hay una serie de conceptos que se están implantando rápidamente en la sociedad y que las marcas necesitan hacerlos suyos a mucha velocidad: la sostenibilidad, la diversidad, la igualdad, los valores éticos de las compañías, el propósito. Está cambiando la necesidad de comunicar de las marcas y va a haber muchísimas oportunidades de crecimiento de comunicación tanto en los medios tradicionales como en los digitales o en los medios que están surgiendo: los influencers, la educación o en las nuevas plataformas de televisión.

P. ¿Cómo ve el mercado de cara a 2023?

R. Hay un punto de incertidumbre muy fuerte, pero la previsión es que, si este año el mercado está creciendo al 4,2%, el que viene crecerá como mínimo esto. Eso dicen nuestros clientes.

P. ¿Cuáles son sus principales clientes?

R. Coca-Cola nos ha entregado su end to end de comunicación y, además, tenemos en España al equipo creativo mundial. También contamos con Danone, Nestlé, Ford o con Central Lechera Asturiana y Cruzcampo, clientes muy reconocidos por sus anuncios.

P. ¿Qué supone España para WPP y dónde quiere llevarla?

R. España está entre los 10 mercados más importantes para WPP en el mundo y anda siempre entre el puesto 8º, 9º o 10º. No me iré de aquí hasta que no esté en el 6º o 7º lugar.

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