El futuro está en juego: el BID debe ser más que una institución financiera

En marzo de 1971, en su discurso inaugural como presidente del BID, Antonio Ortiz Mena señaló con mucho tino que la década de los años setenta, a la que apuntaba su incipiente gestión, implicaría nuevos retos que se sumarían a aquellos no completamente resueltos durante los primeros diez años de existencia del BID. Más de medio siglo después, la lógica de don Antonio se impone de forma abrumadora: en materia de desarrollo, los nuevos retos se acumulan, mientras los viejos no terminan de solucionarse.

Ya no se trata solo de combatir la pobreza y la desigualdad o de encontrar mecanismos que garanticen el crecimiento sostenido en la región. Hoy en día el BID no puede renunciar a sus objetivos fundacionales, pero tampoco puede olvidarse de incluir en la ecuación el reto que implica el cambio climático y la necesaria promoción de la inclusión racial y de género. El banco tiene que contribuir a la disminución de las disparidades regionales al mismo tiempo que reducimos la brecha digital. La idea de desarrollo implica hoy una agenda mucho más amplia y compleja que en 1960.

Es necesario transformar esta institución en un banco de desarrollo flexible e innovador. La diversidad de necesidades en la región requiere una institución capaz de adaptarse a ellas. Es evidente que los países pequeños e insulares requieren un trato diferente al de los países de tamaño mediano y grandes. Las formas de integración comercial en la parte sur del continente difieren de las que encontramos en el centro o en el norte. El cambio climático es un reto que concierne a toda la región, pero los efectos son diferentes en la pampa, en el Caribe, y en el Amazonas. El banco debe ser capaz de responder a las necesidades de la región a pesar de las complicaciones que esta diversidad exige.

La pandemia del covid-19, con todo el dolor que provocó, debería servirnos como una señal de alerta, pues no solo exhibió la precariedad en la que vive un porcentaje importante de la población de este hemisferio, sino que además exacerbó las desigualdades de todo tipo. La consecuencia más evidente se observó en el acceso a la salud, pues la pandemia afectó más a los más pobres, quienes sufrieron tasas de hospitalización y de defunción más elevadas.

Desgraciadamente, este efecto trágico no fue el único. El confinamiento se tradujo en pérdidas de aprendizaje que también tuvieron un sesgo regresivo: los niños en hogares sin acceso a electricidad, a internet, o que no contaban con los instrumentos electrónicos adecuados fueron los más afectados. Aquí la brecha digital se manifestó con toda su crudeza y su impacto solo podrá ser cuantificado en el largo plazo. Si algo deberíamos haber aprendido de esta terrible experiencia es que no podemos seguir haciendo lo mismo y esperar otros resultados.

Y tenemos que ir más allá: el BID debe verse a si mismo como algo más que una institución financiera. Las capacidades institucionales y técnicas del BID le permiten convertirse en una institución capaz de proveer el liderazgo necesario para conducir acuerdos, encontrar nuevas estrategias de desarrollo, conducir los esfuerzos en procesos de largo plazo y proveer soluciones para los problemas coyunturales. El BID debe encabezar el liderazgo intelectual que permita enfrentar los cambios que ya se están viviendo en el mundo, siempre con el mandato fundacional de reducir disparidades y combatir la pobreza como eje conductor de todas estas acciones.

Lo que está en juego es el futuro. En su origen, el BID marcó una agenda que sigue siendo vigente a pesar de las profundas transformaciones que hemos vivido en las últimas décadas. Parte del reto para quien encabece el BID los próximos años es emular a quienes en su origen le otorgaron a la institución un mandato pensado para el largo aliento pues como alguna vez dijo Antonio Ortiz Mena: “instituciones como las nuestras que esperan funcionar durante un plazo indefinido deben tratar de mirar hacia el futuro si quieren seguir siendo útiles”.

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