UBS, el gran ganador de la detonación controlada de Credit Suisse: “Le regalaron un banco”

Credit Suisse sobrevivió a dos guerras mundiales, dos pandemias y varias recesiones, pero no resistió a la mezcla de voracidad y mala gestión de un grupo de directivos que fue encadenando escándalos, riesgos excesivos y abultadas pérdidas hasta acabar con un símbolo suizo tan evidente como el chocolate o los relojes. La marca, muy ligada al desarrollo del ferrocarril y al otrora considerado discreto y fiable sistema bancario local,...

Credit Suisse sobrevivió a dos guerras mundiales, dos pandemias y varias recesiones, pero no resistió a la mezcla de voracidad y mala gestión de un grupo de directivos que fue encadenando escándalos, riesgos excesivos y abultadas pérdidas hasta acabar con un símbolo suizo tan evidente como el chocolate o los relojes. La marca, muy ligada al desarrollo del ferrocarril y al otrora considerado discreto y fiable sistema bancario local, desaparecerá definitivamente en 2025 tras 169 años de historia, y languidece como un muerto viviente tras su absorción de urgencia por parte de UBS, su mayor rival, ocurrida hace casi un año.

La inminente llegada del aniversario propicia los debates sobre su abrupto final. ¿Fue su venta la mejor solución? ¿Pudo haberse evitado el fiasco que golpeó la autoestima de toda una nación? La mejor noticia es que se cortó en seco el contagio al resto del sistema financiero, pero el periodista suizo Yves Genier, autor del libro Scandales chez Credit Suisse, defiende que una nacionalización temporal del banco habría sido un remedio menos malo. “En marzo del año pasado, el mayor riesgo era que una pérdida masiva de confianza en el banco provocara una fuga de clientes y capitales. Si se hubiera anunciado una nacionalización, creo que esa estampida se habría detenido, y por tanto el banco se habría salvado, lo cual habría permitido preservar dos grandes bancos en Suiza, en lugar de uno solo. Por desgracia, nuestra ministra de Finanzas, Karin Keller-Sutter, pese a su apariencia de dama de hierro, no tuvo el coraje suficiente para hacerlo”, lamenta en conversación con este diario.

Leopoldo Torralba, del banco de inversión español Arcano, es menos crítico con el modo de gestionar la crisis. “A toro pasado, la absorción por parte de UBS sí fue una buena solución, porque ayudó a calmar a los inversores. Además, los depositarios de los bancos ya no se asustaron tanto y no hubo las temidas salidas masivas de depósitos que podían haber descarrilado muy seriamente la economía global”, defiende.

Es decir, aunque esos días hubo zozobra tanto en los mercados —con una caída fulgurante de las acciones— como a pie de calle, con muchos clientes preocupados por la posibilidad de que sus ahorros quedaran atrapados, se evitó el mal mayor. La división sobre el arreglo exprés se esfuma cuando se trata de hablar de los ganadores: un año después, hay consenso en que el indiscutible beneficiado por la operación es UBS.

En los primeros resultados trimestrales que siguieron a la fusión, entre marzo y junio pasados, obtuvo un beneficio neto de 26.459 millones de euros gracias a un apunte extraordinario derivado del acuerdo. Nunca un banco había ganado tanto en un solo trimestre. Las acciones de la entidad reflejan esa mejora: se han revalorizado en un año más de un 35%, hasta tocar este viernes máximos de hace 16 años, catapultando su valor a los 90.000 millones de euros, tanto como BBVA y CaixaBank juntos. Ya es el segundo mayor banco de Europa tras el británico HSBC. No solo eso. UBS ha devorado a su competencia en Suiza a precio de saldo —pagó solo 3.000 millones de euros por Credit Suisse—. Y ha ganado músculo suficiente para codearse de tú a tú con los grandes bancos globales.

El profesor de Finanzas en la Universidad de Zúrich Marc Chesney, escéptico con el acuerdo, resume la transacción en una frase. “Fue buena para UBS y mala para Suiza”. UBS no solo se aprovechó de un precio de derribo, sino del respaldo del Estado, que no quería dejar a Credit Suisse en manos extranjeras y se decantó por crear un campeón nacional. “El valor real de Credit Suisse era muy superior a los 3.000 millones que se pagaron por él. Y como siempre, el contribuyente cubrió los riesgos. El Estado ofreció a UBS una garantía pública. Al final no la necesitó y han hecho un negocio interesante”, continúa Chesney.

En su opinión, la concentración bancaria hace que el margen de error haya desaparecido. “El problema es para el futuro. UBS es un gigante, y eso es peligroso. Si explota, como casi le ocurre en 2008, el contribuyente paga. Quieren compararse con los bancos grandes de EE UU y Europa, pero el PIB de Suiza es mucho más pequeño. Si se toman más riesgos y no sale bien... ¿Quién lo salva?”. Genier coincide. “Eliminó a un competidor importante pagando menos de un 10% de su valor contable; fortaleció su posición como gestor de activos global; reforzó sus fondos propios, y aunque el regulador ha aumentado sus medios de supervisión, tiene un peso incomparable frente a reguladores y políticos”.

Desde dentro de UBS, un ejecutivo latinoamericano que trabaja en la sede de Zúrich desde hace más de una década, pero prefiere mantenerse en el anonimato, explica la sensación que impera. “A nivel banco, el feeling es que para UBS fue un súper negocio. Le regalaron un banco. El gobierno suizo tenia un problema político muy grande, lo delegó en UBS y le dio todas las garantías. Le echaron agua al molino para que siguiera funcionando”.

La digestión interna, explica, está lejos de haber concluido: todavía se lidia con múltiples duplicidades, y están pendientes de concretarse más despidos. Hace unos meses se preveía la salida de 35.000 trabajadores de la nueva UBS, o sea el 30% de la plantilla, pero esa cifra puede cambiar. Otros bancos están aprovechando la desbandada para nutrirse de ese talento. El Banco Santander ha fichado a decenas de antiguos ejecutivos de Credit Suisse, entre ellos a David Miller, codirector de banca de inversión hasta su rescate.

Controles rígidos

Una de las áreas que más trabajo están teniendo, según relata el directivo, es la de Compliance, que analiza la idoneidad de cada cliente. “Los espíritus de trabajo son diferentes. Credit Suisse es más risk taking [proclive a tomar riesgos], y UBS mucho más conservador en la parte de Wealth Management [gestión de patrimonios]. Todos sabemos los motivos por los que Credit Suisse salió en la prensa en todos lados en los últimos 10 años, por lo que los controles se han hecho más rígidos. A veces no los superan porque esos perfiles de alto riesgo no interesan”.

Los días previos a la caída de Credit Suisse fueron muy rentables para algunos banqueros de UBS, que captaron dinero nuevo con mucha facilidad en medio de la huida de fondos de su rival. Una vez acordada la integración, ya no reciben ningún bonus por esos capitales que llegan de Credit Suisse, parte ya del ecosistema de UBS.

¿Qué lecciones se pueden sacar del fracaso de Credit Suisse? Leopoldo Torralba, de Arcano, encuentra una muy clara. “Un inversor no debe fiarse nunca de entidades financieras que hayan mostrado una mejorable gestión de riesgos, porque un banco funciona sin apenas recursos propios, por lo que un leve fallo lo puede situar cerca de la quiebra”. Por arriba, confía en que también hayan tomado nota. “Los gestores de los bancos serán más fiables, porque han visto lo que les puede suceder si no lo son: caídas de valor de acciones y bonos, y empleos en riesgo”.

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