Las excavadoras trabajan a destajo en la sede de Inditex en Arteixo (A Coruña). El grupo está empezando a construir un enorme edificio de 170.000 metros cuadrados que será la base de los equipos comerciales y de diseño de Zara, con una inversión de 238 millones de euros. Será la enésima ampliación de las instalaciones desde que en 1977 Confecciones Goa (las siglas invertidas de Amancio Ortega Gaona) llegó al polígono de Sabón, en Arteixo, a 15 minutos de A Coruña. La arquitectura de las diferentes ampliaciones cuenta la historia de un grupo en expansión, desde las modestas fábricas originales ...

Las excavadoras trabajan a destajo en la sede de Inditex en Arteixo (A Coruña). El grupo está empezando a construir un enorme edificio de 170.000 metros cuadrados que será la base de los equipos comerciales y de diseño de Zara, con una inversión de 238 millones de euros. Será la enésima ampliación de las instalaciones desde que en 1977 Confecciones Goa (las siglas invertidas de Amancio Ortega Gaona) llegó al polígono de Sabón, en Arteixo, a 15 minutos de A Coruña. La arquitectura de las diferentes ampliaciones cuenta la historia de un grupo en expansión, desde las modestas fábricas originales y el edificio de logística, con su aire industrial, hasta la ultramoderna, tecnológica, sostenible y luminosa sede de Zara.com, con espacios amplios y plantas diáfanas.

La sede de Inditex ha recuperado el bullicio prepandemia. Diseñadores, estilistas, fotógrafos, maquilladores, modelos, patronistas, cortadores, costureros, comerciales, administrativos, programadores… trabajan a pleno ritmo. Sin embargo, una luz roja refulgía la semana pasada en las pantallas de la sala de operaciones del centro de proceso de datos de Inditex, el impresionante corazón tecnológico de la compañía, en una de las salas de más limitado acceso. Esa luz roja, en un enorme mapamundi digital, enumeraba las tiendas de Zara cerradas en Rusia, Ucrania y Bielorrusia. La luz roja sigue encendida y es la principal señal de alarma (pero no la única) con la que se encontrará Marta Ortega este próximo 1 de abril cuando asuma la presidencia de Inditex, la empresa fundada por su padre, Amancio Ortega, que este lunes cumple 86 años.

El 30 de noviembre, por sorpresa y con unas semanas de adelanto sobre el plan inicialmente previsto, Inditex anunció la salida de Pablo Isla y su sustitución por Marta Ortega, de 38 años, como presidenta y por Óscar García Maceiras, que era secretario del consejo desde hacía ocho meses, como primer ejecutivo con el cargo de consejero delegado. Entonces, todo parecía encarrilado para una transición tranquila y sin sobresaltos.

“¿Por qué abordamos ahora esta transición? Porque entendemos que es un momento óptimo para abordarla. Porque la compañía tiene muchísima solidez, tiene una estrategia bien definida, tiene unos equipos fantásticos en todos los ámbitos, con una gran combinación de juventud y experiencia”, explicó Pablo Isla en la conferencia de prensa telemática de ese día.

Isla tenía razones para considerar óptimo el momento. Inditex venía de acumular dos trimestres de facturación y beneficios récord. Las restricciones de la pandemia parecían quedar atrás y la maquinaria de la compañía estaba perfectamente engrasada. “Casi todas nuestras tiendas están ya abiertas y la venta online continúa con un fuerte ritmo de crecimiento”, diría dos semanas después Isla a los analistas al presentar los resultados del tercer trimestre y el avance de ventas del cuarto. En ese momento las ventas crecían a ritmos superiores al 30%, o al 10%, si se comparaban con el mismo periodo de 2019, antes de la pandemia. En la conferencia con analistas Isla explicó cómo la compañía había manejado con éxito los problemas en la cadena de suministro que habían afectado a otros competidores del sector de la moda, aseguró que la compañía mantenía una política de precios estables y nadie preguntaba aún por Rusia o Ucrania.

Las amenazas, sin embargo, ya estaban ahí. Ese mismo 30 de noviembre en que se anunció el relevo, EL PAÍS abría su edición impresa con este titular: “La OMS y el G-7 alertan del ‘alto riesgo’ de la variante ómicron”. En las páginas de Internacional asomaba, aún discretamente y solo como hipótesis, la palabra “guerra” en referencia a Ucrania y las de Economía daban cuenta de que la inflación marcaba su récord en 30 años.

Ómicron estropeó los resultados del cuarto trimestre de su ejercicio, según ha reconocido la propia compañía. Las ventas de noviembre a enero, el periodo de más actividad del año, que iban camino de récord, se quedaron un 11% por debajo de las de 2019 y ni siquiera igualaron a las de 2018 o 2017. El repentino descenso dejó una factura de 400 millones en los resultados, puesto que fueron necesarias unas rebajas más agresivas y hubo que hacer frente a los gastos incrementales de la campaña de Navidad y a los derivados de una mayor actividad online. Pablo Isla no ha podido despedirse con ventas y beneficios récord pese a que desde 2004, el año anterior a su llegada, hasta 2021, Inditex ha quintuplicado su facturación y sus resultados.

Según la compañía, tras la caída de los casos de ómicron y el fin de la mayoría de las restricciones, el inicio de la campaña de primavera/verano de este año había recobrado todo el vigor. La pandemia no está del todo superada, y los confinamientos y cierres en China en particular, seguirán dando disgustos a los gestores de Inditex. Sin embargo, eso no es nada al lado del impacto que tendrá el cierre de las tiendas y de la venta online en Rusia y Ucrania, que se ha convertido en el problema más grave con el que arranca la era de Marta Ortega y Óscar García Maceiras.

Rusia representaba alrededor del 8,5% del resultado de explotación global de Inditex y Ucrania, otro 1,5%. En total, pues, los dos países sumaban antes de la guerra el 10% del ebit, el equivalente a unos 430 millones anuales, tomando como referencia las cifras de 2021. Además, en la medida en que el grupo sigue haciendo frente a costes fijos como alquileres y nóminas, esos países no solo dejan de aportar beneficio, sino que han empezado a generar pérdidas, que el grupo ha declinado cuantificar. Los analistas de JP Morgan creen que puede suponer otro 2% adicional, unos 90 millones más, aun teniendo en cuenta que la depreciación del rublo amortigua ese impacto. Otras firmas elevan esa cifra. En conferencia con analistas, Marcos López, director de mercado de capitales de Inditex, señaló que el nivel de las existencias en Rusia era bajo (hubo una aceleración de las compras antes del cierre) y que los gastos operativos adicionales no eran relevantes.

Tras el anuncio de la suspensión de actividad en Rusia, la mayoría de los analistas recortaron sus previsiones para Inditex. Richard Edwards y Andreea Maican, de Goldman Sachs, rebajaron su estimación de ventas para este año en unos 3.100 millones y la de beneficio, en unos 600 millones. Además, bajaron el precio objetivo de la empresa de 37,5 a 29 euros por título, lo que implica un recorte de valoración de nada menos que unos 26.500 millones.

En su informe anual, la compañía recuerda que en ambos mercados todas las tiendas (502 en Rusia y 84 en Ucrania) se operan en régimen de alquiler, por lo que el valor de los activos netos del grupo en esos países al cierre del ejercicio 2021 “no es relevante”. Y explica que “evaluar las implicaciones que esta situación pueda tener para el grupo Inditex es complejo, dadas las múltiples hipótesis posibles de evolución potencial a corto y medio plazo”. Ha sido un golpe inesperado. Inditex venía de abrir 13 tiendas en Ucrania en 2021, el país con más inauguraciones.

Ramificaciones

El efecto de la invasión de Ucrania no es solo directo, sino que tiene varias ramificaciones. David Schneider, cofundador de la alemana Zalando, con mucha presencia en Polonia, advirtió a principios de marzo de una ralentización de la actividad en los países vecinos a Rusia y Ucrania. Inditex tranquilizó a los analistas asegurando que veía una “evolución muy normal” en esos mercados.

A inversores y analistas les preocupa también que la subida de los combustibles encarezca la logística y el transporte de mercancías que, en el caso de Inditex, depende mucho de los fletes aéreos, como subraya Georgina Johanan, analista de JP Morgan, que sin embargo concede que “la cadena de suministro de Inditex es increíblemente ágil” y eso le permitirá adoptar medidas mitigadoras.

La guerra, además, ha acentuado las tensiones inflacionistas que se padecían ya en Europa. La propia Inditex ha reconocido que ha subido un 5% los precios de media en el mundo en la campaña de primavera-verano, un 2% en el caso de España. “Inditex tiene una política de precios estable. En aquellos mercados con impacto temporal de inflación significativa o depreciación de los tipos de cambio hacemos los ajustes necesarios para proteger los márgenes”, explicaba la semana pasada al presentar los resultados García Maceiras, que calificó como “selectivas” las subidas aplicadas. Por ahora, esa subida de precios no ha tenido impacto en las ventas, pero si los clientes tienen que gastar más en electricidad, gasolina y comida tendrán menos renta disponible para gastar en moda. JP Morgan recuerda que hay una correlación negativa entre inflación en productos básicos y venta en moda, aunque cree que los relativamente bajos niveles de desempleo y el menor gasto en renovar el vestuario durante la pandemia pueden seguir impulsando las ventas de moda pese al deterioro de la confianza de los consumidores.

En España, principal mercado del grupo, las perspectivas de crecimiento económico se han deteriorado. El descontento social ha saltado a las calles y el paro de transportistas ha llegado ya a provocar retrasos en las entregas de sus ventas online.

El panorama, pues, se ha deteriorado sensiblemente desde aquel 30 de noviembre y el primer año de la era de Marta Ortega y Óscar García Maceiras no va a ser un camino de rosas. “Este año se presenta muy complicado dada la exposición de Inditex a Rusia y Europa del Este, una perspectiva difícil en China, costes de insumos crecientes y las menores perspectivas de consumo en Europa por la subida de los precios del petróleo, el gas y los alimentos”, señalaba Simon Irwin, analista de Credit Suisse, en una nota para clientes.

Muchos analistas, sin embargo, lo que destacan es que Inditex es seguramente el grupo mejor preparado del sector para hacer frente a una situación tan adversa. Ha manejado mucho mejor que sus rivales los problemas en la cadena de suministro, ha arrancado el ejercicio con un impresionante crecimiento de las ventas pese a las subidas de precios y los resultados de 2021, incluso con el impacto de ómicron en el tramo final, dejan un puñado de buenas noticias nada despreciables.

Por un lado, las ventas se acercan a los niveles prepandemia, pues se quedaron solo un 2% por debajo del récord de 2019, algo que ya querrían H&M o Fast Retailing (Uniqlo). Por otro, aunque el beneficio no ha sido récord, sí lo ha sido la generación de flujo de caja libre, de dinero contante y sonante, que ronda los 4.000 millones incluso después de hacer frente a inversiones de más 1.100 millones. En relación con esto, la posición de tesorería es la más alta lograda a cierre de un ejercicio: 9.359 millones, un enorme colchón de liquidez sin deuda del que no hay parangón en otra empresa española. Mercadona, la segunda empresa española con mayor caja neta, tiene 2.781 millones. La otra gran noticia es que, pese a las rebajas más agresivas en el tramo final del año, el margen bruto de Inditex (la diferencia entre las ventas y el coste de las mercancías) ha sido del 57,1%, el mayor desde 2015.

Además, la compañía se encargó de resaltar que Estados Unidos se ha convertido en su segundo mercado por ventas. Con eso trataba de conjurar la idea de que pudiera serlo Rusia, que sí es segundo por número de tiendas, al tiempo que exhibía el mejor ejemplo de éxito del canal online, pues por número de tiendas Estados Unidos es solo el decimoquinto mercado de Inditex. Las ventas en internet rondan los 7.500 millones, una cuarta parte del total, tras triplicarse en cuatro años.

Numerosas firmas de análisis han preferido ver el vaso medio lleno en los resultados. JB Capital destaca su modelo único de integración del negocio online y físico y sus proveedores de proximidad. Jefferies, su fortaleza y resistencia en un contexto incierto. Kepler Chevreux subraya que “su flexible modelo de negocio se ha adaptado más rápido de lo esperado al nuevo mundo digital acelerado por la pandemia en términos de estructura de costes y futura rentabilidad”. RBC destaca la generación de caja y Santander cree que la mejora de la movilidad pospandemia beneficia especialmente a Inditex, cuya ropa se usa más que la de otras marcas para salir y para ir a la oficina.

“Los resultados del año 2021 ponen de manifiesto la solidez de nuestra compañía, la fortaleza de nuestro modelo de negocio y de nuestra orientación estratégica y, por encima de todo, la calidad de nuestros equipos”, presumió Pablo Isla en la presentación de resultados que suponía también, de alguna forma, el paso del testigo en público a Óscar García Maceiras, que será el primer ejecutivo bajo la presidencia de Marta Ortega.

Seguir y continuar fueron quizá los verbos que más veces conjugó Maceiras en esa presentación de resultados. Puesto que el modelo funciona, la estrategia no se toca, al menos a corto plazo. Maceiras definió Inditex como una “empresa global, digital, integrada y sostenible”. “Nuestro modelo de negocio se basa en ofrecer moda de calidad y sostenible a un precio razonable. El objetivo de futuro es continuar ese modelo, desarrollarlo y profundizarlo. Apostamos por el crecimiento orgánico. Todos los mercados en los que estamos presentes, todas y cada una de nuestras tiendas físicas y todas y cada una de nuestras plataformas online tienen recorrido de crecimiento y vamos a seguir centrados en ese crecimiento orgánico unido a una remuneración atractiva, predecible y creciente para nuestros accionistas”, proclamó. “Vamos a seguir impulsando la creatividad para la mejora de la experiencia de cliente, innovando y poniendo en marcha nuevas proyectos, nuevas iniciativas que permitan cada vez ir mejorando esa misma experiencia de nuestros clientes”, añadió.

Maceiras, coruñés de 46 años, es un brillante abogado del Estado con don de gentes, dotes de liderazgo, ambicioso y discreto, con gran capacidad de trabajo, que ha dejado buen recuerdo en los sitios por los que ha pasado, pero que no tiene experiencia como primer ejecutivo. Isla, también abogado del Estado, había estado al frente de Altadis antes de que le fichara Amancio Ortega. Maceiras se ha movido siempre en el ámbito jurídico y en el sector financiero, en el Banco Pastor, el Popular, la Sareb y el Santander. Llegó a diseñar él mismo el primer logo provisional de la Sareb, pues cuando llegó la hora de hacer la primera rueda de prensa el equipo era tan reducido que no había a quién recurrir y se ofreció voluntario. Su interés por la tecnología le llevó a pagarse un curso intensivo en la selecta Singularity University, el campus de Google y la NASA en Silicon Valley y sacrificar parte de sus vacaciones cuando trabajaba en el Santander para hacer esa inmersión. José Arnau, hombre de confianza de la familia Ortega y vicepresidente de Inditex, fue clave en su fichaje. Le conocía de sus tiempos del Pastor, donde Arnau era consejero en representación de la participación de Amancio Ortega, y Maceiras, secretario general y secretario del consejo.

Comité experto

Ante esa falta de experiencia como primer ejecutivo, los cuatro meses de transición le han servido para tomar contacto con sus nuevas responsabilidades. Además, se verá arropado por Carlos Crespo como director general de Operaciones, Transformación Sostenible y Digital, áreas clave de la compañía y por un comité de dirección con muchísima experiencia, en el que algunos de sus miembros llevan más de 30 o 40 años en la compañía, como Jorge y Óscar Pérez Marcote, tíos de Marta Ortega.

Maceiras tendrá por encima a Marta Ortega, que presidirá un consejo de administración en el que se sentarán su padre, Amancio Ortega, que aún controla el 59,3% del capital, y su madre, Flora Pérez. La hija del fundador asume su cargo como no ejecutiva, pero tendrá bajo su directa responsabilidad las áreas de auditoría interna, secretaría general y del consejo y comunicación, según desveló la empresa en el informe de retribuciones en el que justificaba su sueldo de un millón de euros anuales.

Cuando se anunció el relevo, nada se dijo de esas responsabilidades y más bien se puso el acento en que iba a seguir involucrada con el producto, supervisando la imagen y la propuesta de moda de Zara, como ya ha venido haciendo en los últimos años. Marta Ortega ha impulsado campañas con prestigiosos creativos como Steven Meisel, Fabien Baron, Karl Templer o Luca Guadagnino, así como el lanzamiento de nuevas colecciones premium como Zara SRPLS y Charlotte Gainsbourg by Zara, tratando de aportar más glamur a la marca. En sus modos de trabajo ha imitado el estilo de su padre, que siempre huyó de los despachos y prefería trabajar codo con codo con los equipos. Se ha formado dentro de la empresa, desde sus inicios como dependienta en una tienda de Zara en King’s Road, en el barrio londinense de Chelsea. Una de las incógnitas es el perfil público que adoptará. No será tan hermético como el de su padre, pero evitará una exposición excesiva.

Marta Ortega, y con ella Óscar García Maceiras, recibe la herencia de una compañía financieramente sólida, operativamente en forma, con una gran fuerza comercial, equipos expertos y una maquinaria engrasada. Pero lo hace en un momento especialmente delicado, con un cóctel de riesgos e incertidumbres que ni Amancio Ortega ni Pablo Isla imaginaban cuando decidieron acometer el relevo. Las acciones de Inditex han llegado a cotizar este mes por debajo de los 19 euros, sus mínimos desde 2014, y por debajo de los niveles de lo peor de la pandemia, sorprendentemente. Si la Bolsa sirve como termómetro de la situación de la empresa, Inditex afronta uno de sus momentos más delicados de la última década.

La simbiosis entre tiendas y mundo digital

La era de Marta Ortega empieza con la apertura del mayor Zara del mundo, una impresionante tienda en los bajos del edificio España, en plena Plaza de España de Madrid. Parece paradójico, en pleno avance digital y después de que la compañía haya cerrado 665 tiendas en España en la última década, pero para Inditex no lo es. De hecho, presenta el nuevo Zara como estandarte de su modelo de integración de la tienda física y la online, con su amplio almacén en el sótano, sus zonas de autocobro, los servicios de localización de prendas en la tienda, de reserva de probadores o la posibilidad de comprar las prendas solo con escanearlas con el móvil.

La digitalización tiene algo de diabólico para los grupos minoristas, en particular los de moda. Como norma, las ventas online sustituyen (canibalizan, dicen en el sector) en buena medida a las físicas. Las ventas en tienda tienen mayores costes fijos, como el alquiler de los locales y las nóminas de sus empleados, mientras que las ventas digitales tienen más costes variables, de almacenamiento, distribución y reparto. Así que si una tienda deja de vender un vestido en la tienda para venderlo online, en principio la empresa logra un menor beneficio. “Cuando las ventas en tienda caen, muchos costes fijos se mantienen; cuando las ventas online crecen, los costes variables se incrementan”, explicó gráficamente la británica Next en una presentación de resultados.

Obviamente, las matemáticas de la venta online cambian si no canibalizan a las físicas. Las ventas digitales adicionales mejoran el margen. Sin embargo, aparentemente, en el caso de Inditex buena parte de las ventas online desplazan a las tradicionales. Así, en los últimos dos años las ventas online han aumentado en 3.600 millones, pero las físicas han caído en 4.170 millones. De hecho, las ventas en tiendas cerraron 2021 (es cierto que fue un año aún algo anómalo por la covid) por debajo del nivel de 2016. Acaso consciente del riesgo de deterioro de la rentabilidad, Inditex tardó más que otros competidores en abrazar la venta online. Y cuando lo hizo, ideó un modelo de integración de la venta física y la digital que le ha servido para cambiar esa ecuación y proteger sus márgenes.

Para empezar, la principal medida para recortar costes fijos ha sido reducir su número de tiendas, revirtiendo ese modelo de mancha de aceite que se estudiaba en las escuelas de negocios hace dos décadas. Inditex abría grandes tiendas emblemáticas en las mejores calles comerciales de las grandes ciudades que le daban imagen de marca y prestigio y luego acercaba su oferta al cliente con tiendas más pequeñas en lugares menos céntricos o en ciudades medianas. El grupo llegó a alcanzar un ritmo de más de 10 aperturas de tiendas a la semana en 2007 y 2008. Desde hace años empezó un proceso que eufemísticamente llamaba al principio reabsorciones y que ya no huye de la palabra cierre, un proceso que se aceleró con la pandemia. En los últimos dos años, Inditex ha cerrado casi 1.000 tiendas, especialmente en mercados donde su implantación es mayor, como España, China, México, Italia, Portugal o Rusia. El cierre de tiendas, y también las rebajas de alquileres, reducen los costes fijos cuando crece la venta digital.

Pero la principal baza de Inditex ha sido la integración de ambos modelos. Pablo Isla lo explicaba la semana pasada: “Un porcentaje altísimo de nuestros clientes son de alguna manera tanto de la tienda física como del mundo digital. Unas veces compran en un canal, otras veces en otro, a veces ven el producto online y lo compran en la tienda, a veces ven el producto en la tienda y lo compran online. A veces compran online y piden la entrega en tienda o compran online y si quieren hacer una devolución, van a la tienda. Es una integración absoluta entre el mundo físico y digital, que es otra de nuestras señas de identidad como compañía”, resumía.

Cuando ambos modelos están integrados, las tiendas se convierten a la vez en minialmacenes para el canal digital. El personal de las tiendas realiza entregas y devoluciones de ventas online en los propios locales o incluso los prepara y procesa para su reparto a domicilio, optimizando así los recursos sobre todo en las horas de baja afluencia a las tiendas.

Eso ha requerido de una enorme inversión en tecnología, incluyendo las etiquetas con identificación por radiofrecuencia (RFID) para las prendas, un sistema de stock integrado y una plataforma tecnológica “absolutamente a la vanguardia”, según Isla. “Es una plataforma desarrollada por nosotros mismos que se adapta a nuestras necesidades y que nos permite incorporar nuevos servicios a nuestros clientes de una manera muy fácil, ágil y activa”, explica Isla. La guinda son sus espectaculares estudios online en Arteixo, con un ajetreo de estilistas, modelos y fotógrafos para su inmenso escaparate digital. Sin olvidar la logística que permite un eficiente trasiego de mercancía por todo el mundo y en la que Inditex siempre ha sido alumno aventajado. Todo eso ha permitido que para Inditex, según señala insistentemente a los analistas, la operación digital haya sido rentable desde el principio y no haya deteriorado los márgenes de explotación.

El caso de EE UU

El éxito digital ha permitido que Estados Unidos se haya convertido en su segundo mercado por ventas (solo por detrás de España) pese a que, por número de establecimientos, es el decimoquinto país del grupo, con un centenar de tiendas de Zara. EE UU es un mercado muy competitivo, pero al tiempo con una gran penetración digital.

Los analistas se lo reconocen. “Creemos que hoy en el sector, los factores esenciales para tener éxito son la agilidad, la flexibilidad, la velocidad, una fórmula omnicanal ganadora y la innovación. Creemos que Inditex los reúne todos y es el primero de la clase en velocidad, a la vez que tiene un enfoque dinámico del espacio en las tiendas, del canal online y de la integración entre los dos canales”, señalan los analistas de JP Morgan, en un informe reciente que estudia las implicaciones de las operaciones digitales de Inditex.

“Hoy tenemos una posición de liderazgo mundial también en el canal online, siempre muy integrado con la tienda física”, proclamaba la semana pasada Isla. Lo cierto es que Inditex tiene un porcentaje de ventas online (un 25,5%) menor que el de otros competidores como H&M (32%), Gap (39%) o Mango (42%), aunque sí supera a Fast Retailing (Uniqlo) o Marks&Spencer. Pero cuando se mira la cifra absoluta, los 7.500 millones de venta online de Inditex superan holgadamente los 6.100 de H&M, los 5.900 millones de Gap y, por supuesto, los 942 millones de Mango.

Entre los grupos que publican sus cuentas, Inditex solo se queda por detrás de la plataforma multimarca Zalando, una firma nativa digital, que facturó 10.400 millones el pasado año. Y queda la incógnita de la china Shein, una empresa muy opaca, de precios ultrabajos que ha estado tratando de emular los puntos fuertes del modelo de Inditex, pero sin tiendas. Es una compañía nativa digital, hiperactiva en redes sociales, que ha apostado fuerte por EE UU y con cuya salida a Bolsa se ha especulado en los últimos años. No publica cifras de ventas, pero se estima que pueden superar ampliamente los 10.000 millones. Aunque en términos de calidad y diseño está varios escalones por debajo de Zara, puede ser el gran competidor de Inditex en la era Marta Ortega.