Empresas que suspenden en inclusión

¿Cuántas empresas presumen de ser un proyecto centrado en las personas? Seguramente muchas están convencidas de que son plurales, diversas, inclusivas y trabajan la pertenencia. Pero la mayoría obvia aspectos como la equidad y la justicia social; y no siguen una hoja de ruta que aborde la diversidad en todas las dimensiones y la active, a través de planes y políticas específicas. El tejido empresarial excluye a muchos colectivos invisibilizados… Y quizá ni lo sabe....

¿Cuántas empresas presumen de ser un proyecto centrado en las personas? Seguramente muchas están convencidas de que son plurales, diversas, inclusivas y trabajan la pertenencia. Pero la mayoría obvia aspectos como la equidad y la justicia social; y no siguen una hoja de ruta que aborde la diversidad en todas las dimensiones y la active, a través de planes y políticas específicas. El tejido empresarial excluye a muchos colectivos invisibilizados… Y quizá ni lo sabe.

¿Por dónde empezar a cambiar esa mirada? “Alcanzando una definición consensuada de cultura inclusiva”, mantiene Esperanza Fernández, consultora de Inserta Fundación ONCE. Según aparece en el último índice elaborado en 2020 por el Departamento de Gestión de la Diversidad en las empresas Red Acoge, las compañías aportan “definiciones muy variadas” para hablar de estos temas. “En España la visión de la diversidad e inclusión está limitada a la diversidad de género y LGTBI en el mes del orgullo. Falta mucho trabajo”, diagnostica Mahmoud Assy, consultor y fundador de Eufonía Diversity.

Una tesis que avala Red Acoge, que explica que las empresas al hablar de diversidad se centran primero en género, luego en discapacidad, gestión intergeneracional y colectivo LGTBI. Esto tiene un reflejo en los talleres y cursos de sensibilización que se organizan en las compañías para abordar los sesgos; lo habitual es centrarse en género. Y ni siquiera estos parecen bien planteados, reflexiona Assy, porque “antes de implementarlos se deberían recabar de la plantilla datos sobre sus prejuicios”. “Para ver el punto de partida, la meta y planificar el camino, primero hay que mirarse al espejo”, declara Fernández. Assy insiste en que “de no hacerlo así, los programas provocarán el efecto contrario”. El director de estrategia de talento de ManpowerGroup, Vicenç Álvaro, añade que “hay que implicar a los líderes de la organización para que ayuden a los empleados a denunciar malas prácticas y premiar casos de éxito”.

Relación de variables

Además de conocer la muestra, la experta en feminismo e interseccionalidad Thais Vera Utrilla plantea “relacionar variables para detectar áreas invisibles o privilegios”. El enfoque interseccional, acuñado por la académica Kimberlé Crenshaw, estudia las estructuras de desigualdad “teniendo en cuenta categorías sociales con las que nos identificamos o según las cuales el sistema nos clasifica”, aclara Vera Utrilla. “Analizando las categorías imbricadas entre sí, podemos observar críticamente discriminaciones y procesos de exclusión”. Un ejemplo: “Por sí solo, el análisis feminista desde la categoría de género no explica las desigualdades y diferentes experiencias, privilegios y posicionamientos existentes entre mujeres; un análisis interseccional sí lo resuelve”.

Tras identificar y abordar el problema, la solución debe empapar todas las capas; “el cambio debe ser de arriba a abajo, como la lluvia fina; sin implicación de las personas de arriba, no habrá una inclusión real en el resto de capas”, destaca la consultora de Iserta. E insiste en que “no se puede promover incluir a personas con discapacidad si no se piensa en todo tipo de puestos, desde directivos y mandos intermedios hasta empleados sin personal a su cargo; si asociamos determinadas personas a determinados perfiles, por ejemplo, sin cualificación, no habrá una inclusión real. Yo lo llamaría diversity washing: aparentar ser diversos sin serlo.

“No sirve de nada incluir a miembros de colectivos y pensar que ya hemos hecho el trabajo, ni sentir que somos diversos porque tenemos a una persona racializada o de la comunidad LGTBI, si no identificamos que las estructuras en las que vivimos no son justas. Hay que deconstruir nuestras creencias”, insiste Vera Utrilla. No hacerlo acabará afectando a la reputación y la credibilidad de la compañía. Para ello, como explica el director de estrategia de Talento de ManpowerGroup, los equipos directivos deben involucrarse “apoyando al colectivo dentro y fuera de la organización”, es la forma de que el propósito “permeabilice la empresa y trascienda a la sociedad”.

Cuestión de impacto

Una estrategia adecuada siempre deja un impacto positivo. En el estudio Diversidad en Inclusión en el Mercado Laboral Europeo Poscovid de ManpowerGroup se concluye que ocho de cada diez encuestados afirmaba que su productividad aumentaba en un clima inclusivo. “Y mejora el clima laboral y el orgullo de pertenencia”, apostilla la consultora de Inserta citando un estudio reciente de la organización. “Tus trabajadores se convierten en los mejores prescriptores y eso supone trabajar más a gusto y obtener mejores resultados”.

El Grupo Social ONCE, por ejemplo, con cerca de 70.000 trabajadores — de los que el 60% tienen alguna discapacidad; más de 70% solo en Inserta y un 40% de mujeres— es un buen ejemplo, al ser el cuarto empleador general a nivel nacional. “Somos la prueba de que la rentabilidad social y económica es posible”, recuerda Fernández. Como remarca el fundador de Eufonía Diversity “trabajar la diversidad y la inclusión no es solamente una responsabilidad social, es una oportunidad de negocio y fuente de talento para las empresas; ganamos riqueza, innovación, rentabilidad y crecimiento, perdemos sin ellas”, asegura citando informes de Deloitte y McKinsey sobre esta temática.

Así lo vive Irene Milleiro en Change.org: “Si entras en una empresa donde te sientes aceptada tal y como eres, te da seguridad y tranquilidad, estás más feliz trabajando. Si una empresa quiere atraer talento, retenerlo y tener una estructura que funciona, con un equipo productivo y bajo absentismo, hay que cuidar a las personas”, insiste. Assy refuerza esta idea: “En un entorno sano, donde las personas aportan desde sus distintas experiencias y visiones del mundo, es lógico que se obtengan resultados positivos y se innove más”.

Esto es así porque, como explica la directora de diversidad del IE, Cecilia de Anca, coautora del informe La innodiversidad en el tejido empresarial español, “el tipo de liderazgo, de personalidad, ver el mundo lineal o de forma disruptiva, la diversidad, se traduce en innovación…” Y subraya que “las empresas deben generar innovación a través de contextos para que la gente se sienta libre y fluyan estas ideas”. Sin embargo, resalta que “eso en las empresas falla”.

Empleados que deciden

No en Change.org, donde existen grupos internos de empleados de todo tipo: “Padres y madres, personas de color, personas LGTB, personas trans y no binarias, hasta de personas que tienen perro… Nuestros empleados deciden qué grupos quieren crear”, apunta Milleiro. Desde la dirección mantienen un diálogo con esos grupos y abordan las necesidades de esos colectivos, dotándolos de recursos cuando lo solicitan. “Ahora tenemos programas de formación en habilidades directivas para empleados de color y personas trans y no binarias, porque en nuestra encuesta anual sobre Diversidad nos dimos cuenta de que esos colectivos estaban poco representados en puestos directivos. Queremos acompañar a esas personas, darles las habilidades y herramientas para crecer y tener puestos más altos”, explica Milleiro.

Existen iniciativas similares en la Fundación Goodjob; con un fuerte apoyo del sector tecnológico en España, capacita perfiles de colectivos en riesgo de exclusión. Vodafone tiene el programa Reconnect “para ayudar a mujeres que han tenido un parón profesional”, menciona Remedios Orrantia, presidenta de la Fundación Vodafone España.

Dinámicas como estas ayudan a apuntalar políticas de diversidad de calado, pero sigue siendo algo minoritario. Según el índice de Red Acoge, solo el 39,58% de las compañías tiene presupuesto para gestionar estos temas y solo un 54,17% evalúa el compromiso; aunque el 69% dice tener responsable de diversidad. “Una figura creada en 1990 en EE UU que reportaba al comité ejecutivo y tenía mucha relación con recursos humanos y otras áreas”, resume Anca, que mantiene que hoy es más efectivo “el modelo de un director de diversidad por encima de recursos humanos y con relación directa con el consejero delegado”.

Es más frecuente encontrar este tipo de gestión en multinacionales, puntualiza la consejera delegada de BeUp Pilar Jericó, “y en culturas como la estadounidense, porque lo más importante para ellos es el talento”, enfatiza la consultora, que reside actualmente en EE UU. “El tema da para mucho. Para hablar de la incomodidad de trabajar con gente distinta, de los miedos que nos dan los diferentes… España está en pañales, aquí los cambios vienen por la voluntad, no porque se crea de verdad que el talento puede estar en cualquier parte, o porque se promueva desde las instituciones. Es clave hacer políticas que refuercen la diversidad a todos los niveles”. Milleiro insiste aquí: “España debería legislar mejor y no quedarse siempre en normativas de mínimos”.

Así lo ve también Eduvigis Ortiz, ingeniera, dominicana y responsable de inclusión en SAS España. “No tener una cultura diversa real a nivel estructural está provocando que se desaproveche el talento de un porcentaje de la población”, mantiene. Ortiz se define como activista y trabaja para atraer más mujeres al ámbito tecnológico y de ciberseguridad, en especial a la dirección de las empresas donde, recuerda “solo representamos el 8%”. “¿Por qué no progresamos? ¿Por qué no llegamos a las cúpulas? Porque partimos de una situación más precaria, necesitamos más conciliación y no estamos felices en el trabajo”, sentencia.

Al hablar de igualdad real, Ortiz es crítica pero optimista. Considera que el relevo generacional ayudará, “como está ayudando en batallas como la conciliación, la flexibilidad y el teletrabajo”, que, gracias al confinamiento se ha comprobado que beneficia a muchos colectivos. “Ha servido de herramienta integradora”, insiste Pilar Llácer, especialista en el futuro del trabajo y la autora del libro Por qué Recursos Humanos debería ser como Netflix. “Las personas con discapacidad han conseguido romper estereotipos al caer las barreras físicas”. Para Llácer el debate no es una cuestión de “ética o buenismo, se trata de hacer crecer mis negocios con la mejor y la más motivada plantilla; y para ello se necesitan líderes nuevos, capaces de integrar gente muy diversa”. Parece una fórmula más que razonable para conseguir hacer crecer un tejido económico y social más sano, productivo y justo. Ahora lo que toca es cambiarse las gafas que miran lo diferente para normalizarlo.