“Hay jefes con alma de capataces”: ¿qué queda del teletrabajo cuatro años después del encierro?

En la portada de EL PAÍS del 15 de marzo de 2020, hace justo cuatro años, una fotografía de la Gran Vía madrileña prácticamente vacía. Coronando la portada, las palabras “Decreto de alarma por la crisis del coronavirus”. Y una noticia: “El virus cambia la forma de trabajar”. El teletrabajo llegó entonces, como recurso desesperado para evitar una completa parálisis de la actividad económica. Hoy, algunos expertos auguran que podría tener los días contados en España.

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En la portada de EL PAÍS del 15 de marzo de 2020, hace justo cuatro años, una fotografía de la Gran Vía madrileña prácticamente vacía. Coronando la portada, las palabras “Decreto de alarma por la crisis del coronavirus”. Y una noticia: “El virus cambia la forma de trabajar”. El teletrabajo llegó entonces, como recurso desesperado para evitar una completa parálisis de la actividad económica. Hoy, algunos expertos auguran que podría tener los días contados en España.

Un informe de la asesoría KPMG le concede apenas dos años de recorrido menguante, hasta 2026, antes de que se produzca, según pronostican el 78% de los consejeros delegados de las principales compañías españolas, una completa recuperación del modelo de trabajo presencial, una vuelta al redil tras años de (relativa) trashumancia atribuible a razones coyunturales.

Se acabó lo que se daba. La que se intuía un arma cargada de futuro parece estarse quedando sin munición. Los trabajadores, con resignación, reticencia o euforia, según los casos, están volviendo a la oficina, el lugar al que, en opinión de una parte sustancial de sus jefes, nunca debieron dejar de acudir.

¿Crecer para seguir menguando?

A corto plazo, pese a todo, los augurios que apuntan a un más que probable eclipse del trabajo en remoto contrastan con la realidad: en el cuarto trimestre de 2023, según cifras aportadas por la consultora de recursos humanos Adecco en su Monitor de oportunidades y satisfacción en el empleo, el porcentaje de profesionales que trabajaron en remoto ha vuelto a aumentar en nuestro país hasta alcanzar los 3,06 millones de personas, un incremento del 19,4% comparado con el primer trimestre de 2022. Seguimos lejos de los 3,55 millones que se alcanzaron en el segundo trimestre de 2020, en pleno confinamiento, pero la tendencia no parece apuntar hacia una extinción inminente de lo que los ingleses han bautizado como home office (la oficina en casa).

¿A qué se debe semejante discrepancia entre cifras, percepciones y vaticinios? Una lectura atenta del estudio de KPMG sugiere una posible explicación: el teletrabajo persiste y sigue siendo una opción popular entre un alto porcentaje de los empleados, pero las empresas lo aceptan apenas como un mal necesario y se han conjurado para limitar todo lo posible su incidencia. De hecho, ya lo están haciendo. Así, los directivos consultados estarían expresando un deseo que ellos mismos se encargan de convertir en realidad. 2026 es la fecha en que tienen previsto haber completado una reestructuración de sus empresas que convertirá el teletrabajo en un residuo marginal o una reliquia.

En el mundo anglosajón el panorama es muy similar. Un artículo reciente de Business Insider acumula indicios de que esa contrarreforma del modelo laboral está en marcha y progresa a velocidades de crucero. El 52% de las empresas estadunidenses está exigiendo a sus empleados que acudan a la oficina un mínimo de cuatro días semanales. El 88% se han propuesto limitar en 2024 el número de horas trabajadas en remoto. En opinión de la periodista económica Madison Hoff, los altos directivos esgrimen argumentos como una supuesta caída de la productividad laboral que consultoras como Goldman Sachs, e investigadores como Emanuel, Atkin o Gibbs atribuyen al teletrabajo.

Hoff considera que la evidencia no es concluyente (otros analistas tienden a pensar, partiendo de criterios de medida distintos, que la productividad está aumentando), pero las empresas ya han llegado a conclusiones definitivas: “La productividad se desploma como consecuencia de la pérdida de control directo por parte de los empleadores y la respuesta es forzar a los empleados a volver lo antes posible a la oficina”.

Quién quiere quedarse en casa

Olga M., administrativa de 46 años, se ha visto en esa tesitura en los últimos meses. Su empresa la contrató en 2022 con el compromiso de que acudiese a la sede corporativa, en el centro de Barcelona, una vez a la semana y completase el resto de sus jornadas desde casa. En octubre le propusieron un nuevo modelo de trabajo “híbrido”: tres días en la oficina, dos en casa. Lo plantearon como “una simple sugerencia”, pero ella, pese a que vive en Granollers, a más de 30 kilómetros de la ciudad condal, y no dispone de vehículo propio, decidió aceptar: “Viendo lo que estaba ocurriendo con la mayoría de mis compañeros, di por supuesto que la sugerencia se acabaría convirtiendo tarde o temprano en una orden, así que preferí adaptarme y evitar problemas”.

En diciembre, los tres días de trabajo presencial se convirtieron en cuatro, también con su aquiescencia. Hoy, considera que acudir a la oficina “es un engorro”, pero tiene “evidentes” ventajas: “Yo soy una persona muy sociable, y las largas jornadas de trabajo solitario en mi piso de Granollers me estaban convirtiendo en una especie de ermitaña. Ahora vuelvo a formar parte de un grupo humano que se reúne a diario, tanto para trabajar como para compartir pequeñas rutinas sociales. No sé si eso potencia la productividad o no, pero a mí me parece preferible”.

Olga se integra, con reservas, en el bando de los partidarios de la vuelta al redil. Carlos V., 37 años, funcionario municipal en un ayuntamiento que prefiere que no se divulgue, se cuenta entre los firmes detractores. En su opinión, “con el impulso digitalizador que supuso la pandemia, se crearon las condiciones para que los funcionarios que no estamos de cara al público nos acogiésemos a un modelo de teletrabajo o trabajo híbrido mucho más satisfactorio para nosotros y, además, según demuestran los informes internos, incluso más productivo que el presencial”. Sin embargo, al final se ha acabado imponiendo “la lógica del control político”. Los cargos intermedios llevaban meses presionando para que sus subordinados volviesen al ayuntamiento porque, en opinión de Carlos, “tienen alma de capataces y ni pueden ni saben gestionar equipos en remoto, dan por supuesto que, si estamos en casa, sin estar sometidos a su régimen de vigilancia paranoica y reuniones continuas y absurdas, vamos a estar holgazaneando [él utiliza una expresión bastante más gráfica, pero nos pide que la suavicemos], como harían ellos”.

Apocalípticos e integrados

Para Carlos, “el extraordinario progreso en la realización de tareas enquistadas que se registró durante la pandemia se ha quedado en nada en cuanto los jefecillos mediocres, auxiliados por cuatro pelotas y por los representantes de los trabajadores, han impuesto su voluntad”. A él le protegen disposiciones legales como la Ley 10/21 de trabajo a distancia, que, entre otras cosas, garantiza “la seguridad en el empleo” de los que trabajan total o parcialmente en su domicilio y no quieren dejar de hacerlo. Pero Carlos lo considera “una guerra perdida”, pese a su carácter de funcionario: “El empleo público te protege contra despidos arbitrarios, claro que sí, pero no contra las agresiones silenciosas de jefes intermedios que, si se lo proponen, pueden hacerte la vida imposible”. Así que ha optado por transigir, aunque el modelo presencial de la administración, tal y como está organizado en la actualidad, le parece “una monumental pérdida de tiempo”.

Anna M. pertenece a ese reducto de profesionales que cuenta con seguir teletrabajando más allá de 2026 y, “con suerte”, hasta que se jubile. Esta traductora y gestora de proyectos de 31 años trabaja para una empresa de manuales de software con sedes en Alemania y el Reino Unido. “Me ofrecieron en plena pandemia una modalidad de contrato flexible, algo parecido a los de obra y servicio que existen en España, pero con mayor protección para el empleado. En los tres años que llevo con ellos, solo he viajado a Londres en dos ocasiones, y fueron viajes de cortesía, para conocer a mis supervisores en persona y participar en actividades grupales, lo que ellos llaman team building y en realidad viene a ser irte de fiesta con tus compañeros”.

Su relación a distancia con la empresa que le da trabajo no ha sido obstáculo para que, en 2023, fuese ascendida e incluso cobrase un plus de productividad y una participación en los beneficios corporativos: “Es la primera vez que tengo la sensación de estar involucrada en una relación laboral en la que se me trata como a una adulta, confiando plenamente en mi capacidad, mi honradez y mi criterio. Después de todo, trabajamos por objetivos y mi rendimiento y mi grado de compromiso están a la vista. Pero en los trabajos presenciales, según mi experiencia, pesan factores como la docilidad, el compadreo, la tendencia a dejarse explotar, manipular o incluso humillar”.

Anna insiste en que su relación con sus compañeros “virtuales” es “cordial y cercana”. Alguno incluso ha acudido a visitarla durante sus vacaciones, pero eso, según bromea, se debe a que vive en Barcelona, “la ciudad que entusiasma a todo el mundo, menos a sus residentes”.

¿La era de los modelos híbridos?

José María Peiró, catedrático de Psicología Social de la Universitat de València y director del instituto de investigación IDOCAL, considera que el de la muerte a corto plazo del teletrabajo es un augurio “apresurado” y sin apenas fundamento. “La mayoría de los que están volviendo a la oficina en los últimos meses son los que solo estaban trabajando en remoto como consecuencia de la pandemia y de otras circunstancias coyunturales”, argumenta Peiró, “pero tanto el teletrabajo como los modelos híbridos, es decir, los que combinan trabajo presencial y a distancia, se están consolidando y van a seguir creciendo”.

Para Peiró, “las nuevas generaciones que se están incorporando al mercado laboral piden flexibilidad dentro de un orden y de unos criterios racionales de organización de las tareas. Las empresas más competitivas, las que de verdad se comprometen con la captación y retención de talento, se están adaptando a esa demanda”. Tras las convulsiones de la pandemia, el mercado está “en fase de ebullición, buscando un modelo híbrido que resulte satisfactorio para todos los implicados”. Y las empresas capaces de encontrarlo se están garantizando “una importante ventaja competitiva de cara al futuro”.

Las cifras son claras. Antes de la llegada de la pandemia, el porcentaje de españoles que trabajaban a distancia era de apenas un 5%. Durante los confinamientos se alcanzó un pico de alrededor del 35% debido, en palabras de Peiró, a que “se hizo de la necesidad virtud”, pero resultaba previsible que un alto porcentaje de esos teletrabajadores sobrevenidos acabasen volviendo al modelo presencial en cuanto las condiciones sanitarias lo permitiesen.

En la actualidad, alrededor de uno de cada siete ocupados (un 13,6%) en España trabaja a distancia, dato algo inferior, pero similar, al que Peiró y su equipo manejan para la Comunitat Valenciana. España sigue siendo una de las grandes economías en que la incidencia del teletrabajo es menor, muy por detrás del 36,4% de Francia, el 25,9% de Alemania o el 24,1% de la media comunitaria.

Peiró atribuye esos números a que la nuestra es una economía “menos flexible y con un grado de digitalización inferior”. Pero precisamente por ello considera previsible que se siga flexibilizando y digitalizando en los últimos años y se vaya alineando, aunque sea ligeramente, con los países de nuestro entorno. Para Peiró, las empresas que están forzando un retorno indiscriminado a la oficina son, en general, “las menos innovadoras, ya que intentan aplicar soluciones simples a una realidad compleja, y ese tipo de aproximación a la complejidad muy rara vez da resultado”.

El académico asume que en algunos segmentos de mercado puede haberse producido un descenso de la productividad, causado “entre otros muchos factores que exigirían un análisis, por una mala aplicación del teletrabajo”. Como antídoto, él sugiere “entrenar a los supervisores”. Es decir, instruir a los mandos intermedios en la gestión híbrida de equipos “en el marco de un modelo que se centre en los resultados y abandone, de una vez por todas, la lógica simplista y empobrecedora de que es el ojo del amo el que engorda al caballo”.

Recientes estudios sobre el grado de satisfacción de los empleados ante el teletrabajo (o la ausencia de este) arrojan conclusiones contradictorias. Algunos creen haber reconocido un sesgo de edad. Mientras una encuesta de Deloitte de 2023 apuntaba a que el 84% de los pertenecientes a la generación zeta se plantearían dejar su trabajo si les exigiesen acudir todos los días a la oficina, otra, realizada por Steelcase Iberia, afirma todo lo contrario: serían precisamente los nacidos a partir de 1994 los más partidarios del trabajo presencial. Peiró concluye que, para valorar estos datos tan dispares, “habría que analizar las muestras y la metodología aplicada”.

En su opinión, para no enturbiar el debate, hay que recurrir a análisis cualitativos que tengan en cuenta, por ejemplo “los riesgos psicosociales que los trabajadores perciben tanto en la oficina como en el teletrabajo y en qué medida les afectan”. Si cruzamos esos datos con “la lógica de cada segmento laboral concreto y las necesidades de cada empresa, se puede llegar a un diagnóstico adecuado sobre qué modelo específico conviene aplicar en cada caso”. No es sencillo. Pero resulta ineludible.

En última instancia, según resume Peiró, “la receta a aplicar va por barrios, pero el modelo híbrido va a ir adquiriendo prevalencia. Encontrar su encaje óptimo es el gran reto a medio plazo para los departamentos de recursos humanos”. Por ese difícil proceso pasa el fututo (boyante o funesto, está por ver) del teletrabajo.

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