"El coste de imagen que hemos sufrido cohesionará más a las cajas"

Enrique Goñi (Pamplona, 1961), presidente ejecutivo de Banca Cívica y consejero delegado de Caja Navarra, vive los momentos más duros desde que creó la fusión fría con Caja Burgos y Caja Canarias. Los resultados de las pruebas de estrés realizados por el Consejo de Supervisores Bancarios (CESB, por sus siglas en inglés) concluyeron que en una hipotética crisis económica y de deuda soberana necesitarían 406 millones de euros de capital. Como resultado, les suspendieron el examen.

"Nos han hecho la foto en el vestuario, cuando todavía no habíamos salido a jugar. Reconozco que hemos perdido el partido, como el España-Suiza, pero intentaremos seguir la senda de la selección", explica gráficamente Goñi. Banca Cívica contrarrestó la mala noticia con un acuerdo con el fondo norteamericano de inversiones JC Flowers, que invertirá 450 millones en bonos convertibles en acciones. Hasta que realmente no sean acciones, cobrarán el 7,5% de interés.

"No cedemos nada a JC Flowers, vamos de la mano y nos aporta experiencia"

"No me arrepiento de no haber recurrido al fondo de reestructuración"

Después de realizar esta entrevista, Banca Cívica anunció que su previsión de ganancias se eleva a unos 100 millones de euros hasta el mes de junio y recibió la calificación A- de la agencia Fitch con perspectiva estable, una de las 10 mejores del sector.

Pregunta. ¿No hubiera sido mejor pedir dinero prestado al Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) y evitar de esta forma el desgaste que al fin han supuesto las pruebas de resistencia?

Respuesta. No. El FROB es deuda y nosotros buscamos capital. El acuerdo con JC Flowers supone una inyección de capital.

P. Pero, de momento, los 450 millones de euros de JC Flowers es deuda que se paga a un tipo de interés del 7,5%, casi igual que los intereses del fondo, cuyos activos también son considerados capital... Al final, se trata de poca diferencia, ¿no cree?

R. No se trata de la remuneración. El año que viene, o como máximo en cinco años, la inversión de JC Flowers será capital de máxima calidad, mejor que el FROB.

P. Sí, pero tiene que ceder acciones, un puesto en el Consejo de Administración y también compartir la gestión con un tercero...

R. No cedemos nada. Vamos de la mano con ellos porque nos pueden aportar su experiencia para crecer en España y fuera. Es el grupo más importante del mundo especializado en invertir en grupos financieros. Tienen presencia en Estados Unidos, Japón, China... Su reputación y trayectoria les avala como buenos gestores en operaciones corporativas y en los mercados.

P. ¿Cuál fue la reacción de JC Flowers cuando le contaron el resultado de suspenso de los test?

R. Magnífica. Nos pidieron un tiempo para analizarlo y respondieron que todo seguía igual. Les pareció irrelevante.

P. Es decir, ¿no endurecieron de alguna forma los términos del acuerdo?

R. Ni una coma. Creen que somos un grupo solvente y con buen nivel de capital.

P. Entonces, ¿por qué han salido mal en las pruebas de estrés realizadas?

R. Las pruebas primaban el endeudamiento y no el capital. Es decir, el capital y las reservas de una entidad forma el core capital, pero eso no apareció. Se guiaron por el Tier 1, que se compone del core capital más participaciones preferentes, que es deuda. Banca Cívica tiene capacidad para emitir 1.050 millones de euros, pero solo lo hemos hecho por valor de 167 millones de euros. Si hubiéramos emitido más, no hubiéramos suspendido y si se hubiera comparado el core capital también habríamos aprobado.

P. Comprenderá que el suspenso haya parecido una contradicción con su discurso anterior que excluía todo acuerdo con una caja que recurriera al FROB porque, según afirmaba, ustedes tenían fortaleza contrastada...

R. Comprendo que parezca paradójico, pero no me arrepiento de no haber pedido dinero al FROB. Confío en la valoración de los mercados y los clientes cuando tengan más información.

P. Pero sí admite un coste de imagen ¿no es así?

R. A corto plazo sí, pero lo superaremos y servirá para cohesionar más al grupo de las tres cajas. En las dificultades se unen más las fuerzas.

P. ¿El suspenso ha tenido un coste en la reputación?

R. Sin duda, por eso lo estamos explicando a los clientes, los inversores y los mercados financieros. Pero estamos tranquilos porque los clientes no se han alterado nada. No obstante, nuestra obligación es dar información porque reconocemos que ha sido una sorpresa.

P. ¿Qué porcentaje del capital tendrá el fondo JC Flowers? Algunas fuentes hablan de un 30%...

R. Se calculará con una media de la valoración de la banca mediana en Bolsa y de nuestras propias cifras. En el acuerdo está marcado un máximo y un mínimo, pero no está fijado.

P. ¿Por qué dice que las pruebas de resistencia les cogieron en el vestuario?

R. Porque en una fusión de este tipo, en los dos primeros años todo son costes añadidos. Por ejemplo, cerraremos dos sistemas informáticos para trabajar con el tercero. Al tercer año ahorraremos mucho dinero, pero al principio todo son costes. Como la reducción del 8% de la plantilla vía prejubilaciones, también es un coste inicial.

P. La comunicación de la entrada del fondo JC Flowers fue criticada. Por la mañana dijeron que su entrada no tenía relación con los test, pero poco después, por la tarde, se vio que realmente eran su tabla de salvación...

R. Es que los hechos no estaban ligados...

P. ¿Cómo?

R. Me refiero a que un acuerdo como este no se hace en unos días. Negociamos con ellos durante meses.

P. Pero JC Flowers intentó comprar Cajasur hasta principios del mes de julio. ¿Mientras negociaban con Cajasur una posible operación, también hablaron con ustedes?

R. No, tuvimos contactos pero fue a partir de la ruptura cuando empezaron las negociaciones.

P. ¿JC Flowers puede invertir en otras cajas?

R. No, bueno... en otra caja, no.

P. ¿Qué les atrae de Banca Cívica?

R. Apoyan nuestra filosofía de que el cliente decida dónde invertir el 30% del beneficio que obtenemos con él y les gusta nuestro plan de negocio. Este año obtendremos 480 millones de euros entre sinergias (desinversiones, liberalización de capital, reducción de costes) y beneficios.

P. ¿Acabarán por perder cuota de mercado al fusionarse en los clientes comunes?

R. No hay apenas solapamiento. Es mínimo.

P. ¿Caja Navarra domina los cargos en la fusión o ha habido acuerdo en un reparto equitativo?

R. Creo que ha sido un reparto adecuado. Hay tres directores generales, cada uno de una caja distinta.

P. Han sido los más adelantados en convertirse en banco y en transformarse casi cuando no existía ni legislación que enmarcará el proceso. ¿Siente que han podido pagar el pato por ello?

R. No, aunque hay que reconocer que somos el piso piloto de la reestructuración del sistema, y eso nos permite ir en cabeza.