Los últimos días de la CAM

Ahora hace un año. El 22 de julio de 2011, el comité ejecutivo del Banco de España acordó intervenir la Caja Mediterráneo (CAM), en respuesta a una petición en ese sentido del propio consejo de la entidad, que reconocía su fracaso en el intento de ofrecer un plan de recapitalización aceptable por parte del organismo supervisor. Era el final de una “huida hacia adelante” que venía de lejos, pero que en los últimos meses se tradujo en una ceguera absoluta ante los graves problemas de la institución financiera.

Unos problemas que José Antonio Iturriaga, uno de los tres administradores nombrados por el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) para conducir el reflotamiento de la caja y la venta posterior al Banco Sabadell, resumió de manera muy cruda en la comisión de investigación creada por las Cortes Valencianas. “La CAM presentaba una debilidad económica y financiera muy significativa, que la situaba en un riesgo evidente de desestabilización y que la hacía inviable”, aseguró.

Nada que no hubiera advertido ya el Banco de España en un alarmante requerimiento a la entidad en diciembre de 2010. Y sin embargo, tanto el equipo directivo encabezado por María Dolores Amorós como el consejo de administración presidido por Modesto Crespo actuaron ajenos a la situación, aparentemente más preocupados, en una primera fase, por el peso que la CAM tendría en su fusión con otras tres entidades de ahorro y por quiénes formarían parte de los órganos de gobierno del Banco Base. O de no perder el control del consejo del Banco CAM, en una segunda fase, una vez descartada la fusión, cuando la viabilidad de la caja parecía depender de la inyección de fondos por parte del FROB. Así, al menos, lo reflejan las actas de los últimos consejos de administración de la CAM, a las que ha tenido acceso EL PAÍS.

Amorós había sustituido en la dirección general a Roberto López Abad, auténtico hombre fuerte de la caja, con la idea de que este pasaría a jugar un papel determinante en el Banco Base, que la CAM intentó crear mediante un sistema institucional de protección (SIP) con Cajastur, Caja Cantabria y Caja Extremadura. El SIP fracasó porque las otras tres entidades exigieron a la CAM una minoración de su peso accionarial en el futuro Banco Base, dado que ponían en cuestión las cifras sobre las que se había hecho el cálculo inicial. En otras palabras, sabían que la CAM estaba mucho peor de lo que decía.

Un crecimiento del crédito desbocado, del 300% entre 2002 y 2008, con una altísima concentración en el sector inmobiliario, “riesgo que siguió aumentando cuando ya se atisbaba la crisis”, según dijo Iturriaga; una dependencia excesiva de los mercados mayoristas, que se cerraron al llegar la crisis; una política de refinanciación de créditos (en algunos casos se renovaron hasta tres veces) sin evaluaciones de riesgo adecuadas y un deficiente sistema de control interno deterioraron los márgenes de la caja hasta hacerla insostenible. Pero sus responsables, hasta bien poco antes de su intervención, actuaron convencidos de que todo se arreglaría con la ayuda del FROB, cuya inyección de liquidez podía traducirse o no en una entrada en el capital del nuevo Banco CAM, algo que podía suponer o no, de hecho, una nacionalización.

Los socios del Banco Base

En el consejo del 27 de abril de 2011, en el que se aprobó el plan de recapitalización que a la postre acabaría rechazando el Banco de España, hubo un debate sobre la conveniencia de que las ayudas públicas que llegaran a la caja no vinieran solo del denominado FROB 3 sino también del FROB 1. La razón era clara. El FROB 3 consistía en la emisión de acciones ordinarias representativas del capital del Banco CAM, mientras que el FROB 1 consistía en la emisión de “participaciones preferentes convertibles”. La CAM reclamaba un total de 2.800 millones, de los que pretendía 1.031 millones del FROB 1 y 1.769 millones del FROB 3. Si tenemos en cuenta que se trataba de alcanzar un ratio del capital principal, como exigía el Banco de España, del 10%, cuando la caja alicantina no llegaba ni al 5%, lo que se buscaba evitar era que la entrada de capital público convirtiera al FROB en accionista mayoritario del Banco CAM y que los consejeros de la caja perdieran sus puestos en la cúpula de la nueva entidad.

La caja tuvo un crecimiento

El tema no dejó de estar presente en los distintos consejos, mientras el Banco de España denegaba las pretensiones insistentes de la CAM. Unas pretensiones que en el consejo de 18 de julio de 2011 se tradujeron con crudeza en un escrito en el que 12 consejeros pedían explicaciones sobre el asunto antes de proponer casi un golpe de mano interno, al instar a la elección de las personas que habían de formar parte del consejo del nuevo Banco CAM y a la designación de una persona con “delegación de las más amplias facultades” para convocar una junta universal extraordinaria. En ese mismo consejo se dio cuenta de que el FROB había respondido de nuevo que no era posible que el apoyo financiero pudiera “suministrarse parcialmente mediante la suscripción de participaciones preferentes convertibles”. La directora general, en esa misma sesión, al informar de las pruebas de estrés a la banca europea, alegó que la CAM disponía de “2.384 millones de capital principal y 1.101 millones de provisiones además de los 2.800 millones de euros comprometidos por el FROB”. Y concluía: “Más de 6.000 millones que garantizan la solvencia de la CAM”.

Doce consejeros intentaron

Era la cuenta de la lechera porque, en el siguiente consejo, de 21 de julio de 2012, la cúpula de la CAM supo que el Banco de España no opinaba lo mismo y optó por pedir la intervención. Al final, no sería el FROB, que sí que abrió una línea de apoyo de 3.000 millones para dar liquidez a la CAM, sino el sistema financiero español, a través del Fondo de Garantía de Depósitos, el que se dejaría en la entidad alicantina más de 5.200 millones de euros, mediante una operación acordeón que redujo el capital de la caja en el Banco CAM a cero. El Banco Sabadell, tras una subasta, lo compró por el simbólico precio de un euro.