Best Buy sigue viva

Hay grandes inversores, como Warren Buffett, que tratan de evitar a toda costa los valores tecnológicos. No es que sean conservadores al componer sus carteras. Simplemente no saben ponerle precio, porque todo se mueve muy rápido en un mundo dominado por las percepciones. Otros, como Carl Icahn, apuestan puntualmente por una compañía porque ven una oportunidad en un momento de desequilibrio. Algo de esto podría pasar con Best Buy, la mayor cadena dedicada a la venta de productos electrónicos.

Hace un año era un negocio con un futuro oscuro y que recordaba mucho al colapso de Circuit City, que quebró víctima de la crisis y del empuje de la máquina de Amazon. Ahora, sin embargo, Best Buy se encuentra entre los valores que han tenido mejor rendimiento en 2013. Su capitalización se multiplicó por cuatro en esos 12 meses. De estar ligeramente por encima de los 10 dólares al despedir 2012, su nivel más bajo en nueve años, a rozar los 45 dólares a final del ejercicio que acaba de cerrarse.

El retorno de Best Buy era el menos previsible de todos los que se vieron el pasado año, como el de Facebook, que dobló. En su caso se enfrentaba a un doble reto. Por un lado, la cadena electrónica debía lidiar con los problemas que está creando la lenta recuperación económica entre los grandes nombres del comercio minorista, como JCPenny. Por otro, tenía que adaptarse al cambio en la forma de comprar del consumidor, que se apoya más y más en las tiendas electrónicas, como ha quedado patente esta Navidad.

Best Buy fue y sigue siendo víctima de un fenómeno conocido como el showrooming. Se podría decir que es un escaparate de Amazon. El potencial interesado por un producto se acerca a la estantería de una de sus tiendas físicas para probarlo, pero vuelve a casa para realizar la compra por Internet, después de leer las reseñas y de comparar precios. Así que la dirección debía introducir rápido un cambio radical en su manera de operar, para adaptarse a la nueva realidad de comprar y evitar desaparecer.

El recorte de costes le lleva a ganar unos 240 millones de dólares en 2013

Richard Schulze, fundador y expresidente de la compañía, anunció hace año y medio un plan para sacarla de Wall Street y reestructurarla. Puso sobre la mesa 10.800 millones de dólares, cantidad que incluía la asunción de la deuda. Pero el consejo de administración rechazó de plano la oferta del principal accionista —controla el 20% de la sociedad—. También se topó con problemas para dar con la financiación que necesitaba para llevar adelante una operación que se veía muy arriesgada.

Best Buy había de seguir una estrategia parecida a la de Target y Walmart, igualando o incluso mejorando el precio que ofrecía la tienda electrónica de Jeff Bezos. Además tenía que reducir costes y transformar sus gigantescos locales para que el impulso de compra no saliera por la puerta. La pasada primavera, por ejemplo, rebajó sus ambiciones de expansión internacional al vender la participación en la empresa conjunta con la británica Carphone Warehouse y dedicar los recursos a competir con Amazon y Walmart.

La compañía que dirige Hubert Joly logró reducir costes en 505 millones de dólares en el último año, eliminando cientos de empleos y cerrando las tiendas menos rentables. En paralelo, persuadió a Samsung, Apple y Microsoft para que abrieran sus propios expositores buscando elevar las ventas. La tercera pata de la nueva estrategia era, precisamente, mejorar la experiencia del potencial cliente también en su tienda virtual.

Todo esto permitió que, tras dos años en pérdidas, Best Buy cerrara el tercer trimestre de 2013 con un beneficio de 54 millones. En el conjunto de los nueves meses se acerca a 240 millones. Del lado de los ingresos, la cadena registró ventas de 28.040 millones entre enero y septiembre. En este caso, sin embargo, es un 5% menos que en el mismo periodo del año precedente. Es la muestra de que las cosas no son aún perfectas en la compañía.

La tienda electrónica compite en precios con eBay, Amazon y Walmart

“Pese a los progresos, somos conscientes de que queda mucho por hacer en el esfuerzo de transformación”, señaló Joly ante los analistas. El objetivo es reducir los costes anuales en 725 millones de dólares. Pero uno de los temores de los inversores es que este ajuste estructural y operativo no evite que su margen de beneficio sufra más para poder seguir compitiendo ferozmente y que el precio actual de sus acciones lo hagan un valor caro cuando se compara con el rendimiento de la sociedad.

La propia Best Buy, que no da proyecciones de beneficio, advertía a los inversores de que esta guerra de precios y promociones en los productos electrónicos podría dañar su margen de beneficio. Algo que puso en cuestión la solidez del plan de reflotamiento de la cadena y provocó una caída del 11% en su valor en pocas horas. Los últimos tres meses del año, que coinciden con la temporada de compras navideñas, son los que permiten a las grandes cadenas minoristas hacer el grueso del beneficio anual.

Los analistas valoran las iniciativas adoptadas para potenciar la compra en su portal, como utilizar 400 de sus tiendas físicas como centros de distribución para así reducir costes y tiempos de entrega. Eso le da una ventaja respecto a sus rivales. Pero los menos optimistas con este incipiente éxito de Joly recuerdan que la competencia tiene muchas armas a mano y señalan también que muchos de los productos que venden —televisores y ordenadores— no tienen tanto gancho entre los consumidores. Es decir, los expertos creen que el ejecutivo no debe conformarse con estabilizar las ventas.

Hubert Joly se puso al frente de Best Buy en septiembre de 2012, cuando la compañía iba en barrena. Al ex consejero delegado del grupo hotelero Carlson se le reconoce haber prevenido su derrumbe y ese parece que será también el objetivo de su estrategia para el ejercicio que comienza. Lo más complicado, sin embargo, será cambiar la percepción de que Best Buy es más casa que Amazon, Walmart o eBay.