“Telefónica está para ayudar, para invertir, y no para otras cosas”

José María Álvarez-Pallete (Madrid, 1963) anda estos días dando los últimos retoques a su tesis doctoral, que versa sobre el Big Data aplicado a los flujos de la balanza de pagos. La disrupción digital se ha convertido en la pasión y en la obsesión del presidente de Telefónica. Tuitero insaciable, maratoniano convencido, guardián de su privacidad, Alvarez-Pallete está acostumbrado a enfrentarse a grandes retos. Vivió de manera muy directa el proceso de integración de España en la UE, pues su padre, inspector de aduanas, formó parte del equipo que intervino en las negociaciones, lo cual provocó su traslado de residencia a Bruselas durante un tiempo, en el que completó su formación y en el que labró su percepción respecto a las relaciones internacionales y al papel que España debe jugar en ellas. De vuelta a casa, entró en contacto con el mundo financiero, hasta que, a mediados de la década de los noventa, se incorporó al grupo Cemex, donde tuvo que lidiar, desde su filial española Valenciana de Cementos, con una depreciación cambiaria. Otra depreciación cambiaria le llevó, también de la mano de Cemex a la convulsa Indonesia de Suharto. Y fue desde Yakarta, y como consecuencia de otra tormenta cambiaria, cuando entró en contacto con Telefónica, donde trabaja desde febrero de 1999. A partir de ahí se hizo cargo de diversas áreas del grupo —especialmente en Latinoamérica, territorio que conoce a la perfección— hasta que en 2012 fue designado consejero delegado y cuatro años después, el 8 de abril de 2016, presidente ejecutivo. Ahora, poco más de un año después, Álvarez-Pallete concede a EL PAÍS su primera entrevista.

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Pregunta: Telefónica es una compañía muy moderna, grande, ambiciosa, pero en transformación. ¿Cómo ve su futuro en este entorno de constante disrupción?

Respuesta: La disrupción tecnológica que se está viviendo ahora medida objetivamente no tiene precedentes. Es cuatro veces más de lo que fue la revolución industrial en potencial impacto en PIB per cápita y lo está cambiando todo, desde el orden económico y empresarial al social, al cultural, a la política o al deporte. Además, no tiene un antecedente al que te puedas agarrar, un manual de instrucciones para saber qué cambios tienes que hacer. Por tanto requiere que te sientes y veas un poco qué lugar ocupas en esto que está ocurriendo y qué lugar crees que puedes ocupar en lo que va a venir. Una compañía como la nuestra está en el centro de esta revolución.

P. ¿Cómo ha transformado a la compañía esa revolución?

R. Lo que estamos viviendo es una explosión de tecnología en torno al mundo de los datos. Es decir, esto ya no es simplemente la revolución de Internet, ni siquiera es la revolución del smartphone, viene la revolución de la inteligencia artificial o de los sistemas cognitivos. El todo conectado, el Internet de todo, es también el Internet en el que tú tocas algo aquí e inmediatamente en el mismo segundo ocurre algo en Australia. Cualquier compañía que se dedica a la infraestructura de telecomunicaciones hasta ahora ha vivido de la voz. Pero ahora hemos visto que la voz desaparece como producto porque la gente cree que la voz debe ser ilimitada y estar incluida en el paquete de la conectividad. Por suerte, ha aparecido el mundo de los datos, para los que hemos de construir redes distintas. Adaptarte a este escenario te exige una reflexión como compañía. Primero de producto: de voz a datos, cómo haces esa transición. El año pasado por primera vez facturamos más en datos que en voz y en acceso. Detrás de ello hay un cambio de filosofía. Y eso exige que la compañía entienda hacia dónde vas porque también es un cambio cultural dentro de la compañía. Y luego debemos ser conscientes de que esto es un paso hacia algo que es todavía más grande, que es el mundo de la inteligencia artificial y de los sistemas cognitivos, donde el potencial de información que genera una red de telecomunicaciones es brutal porque la red no duerme, la red está despierta 24 horas al día, siete días a la semana, 365 días al año y está generando información. Qué actitud adoptas ante esto es también importante. Es un nuevo mundo que requiere nuevos valores.

P. Dentro de este mundo de la disrupción digital hay una serie de actores muy importantes como Facebook, Google, etcétera. ¿Cómo diseña la relación entre Telefónica y los gigantes digitales?

“Telefónica está en el centro de la revolución digital”

R. Son compañías que han nacido directamente en el entorno digital. Nosotros somos compañías que venimos del mundo analógico y por lo tanto nuestro nivel de transformación para poder competir es muy superior. Nosotros somos una compañía de plataformas. La primera plataforma son nuestros activos físicos, es nuestra fibra, nuestras estaciones base, nuestros call center, nuestros data center, nuestras tiendas, todo aquello que nos hace tremendamente relevantes en una sociedad que es al final donde se digitaliza la vida de las personas. La segunda es la de los sistemas de punta a punta. Que toda la información que generemos esté a disposición en tiempo real. Y la tercera plataforma es la distribución de productos y servicios: icloud, Internet de las cosas, seguridad, servicios financieros. Si hacemos bien la primera y la segunda plataforma seremos el mayor distribuidor de tecnología de cada uno de los países en los que estamos presentes. Al teléfono fijo le costó 75 años alcanzar 100 millones de usuarios, y a Pokemon Go le ha costado 23 días. ¿Por qué? Porque si las redes están digitalizadas la capacidad de distribuir un producto digital es inmensa.

P. Ha mencionado tres plataformas, pero tiene en marcha la cuarta. ¿En qué consiste?

R. Nosotros creemos que si una red de telecomunicaciones está suficientemente digitalizada genera un montón de información sobre los clientes: cómo son, cómo pagan, cuáles son sus tipos de contratos, qué aplicaciones se descargan, por dónde se mueven, etcétera. Es una información relevante, pero muy fragmentada. Nosotros proponemos centralizar la información que la red genera en torno al cliente en una única plataforma y crear lo que llamamos el banco personal de cada cliente.

P. O sea, el cliente tiene una base de datos en la plataforma y la gestiona…

“La vida analógica, la que conocemos, y la vida digital se están fusionando”

R. Sí, es del cliente. No solo queremos que gestione esa plataforma sino que queremos que gestione la red, que esos datos le sirvan para tomar decisiones, desde optimizar la tarifa hasta si quiere utilizar la información para compartirla con un banco para que le dé un crédito hipotecario en mejores condiciones. Lo que queremos es que, y voy más allá, el cliente le pueda hablar a la red, es decir, que pueda acceder a esa información o a los servicios de la red a través de Skype, de Facebook, de Twitter, de Amazon Echo, de Alexa, de Google Home o de un call center, que se pueda dirigir a la red telefónica para solucionar una duda sobre la factura o sobre a qué hora ponen un programa en Movistar Plus.

P. Opera físicamente sobre la propia red, pero entiendo que esto no es una operación comercial de Telefónica. ¿No obtiene ningún rendimiento?

R. Mi principal ventaja competitiva en esto es que el cliente vea una herramienta sencilla e inteligente. Si es así, no se moverá de Telefónica y por lo tanto bajará la tasa de rotación de clientes que es uno de los mayores peligros de la rentabilidad de un negocio. Esa es la primera ventaja. Pero hay una segunda. Desde el punto de vista del accionista, la percepción de que la red es tremendamente inteligente, también le da otro múltiplo a la compañía. ¿Por qué? Para cualquiera de las compañías de las que hablábamos antes —Netflix, Facebook o Twitter— es vital saber que la red es inteligente y que pueden integrar productos y servicios. Y de esa manera, Telefónica gana valor.

P. ¿Qué efectos tendrá esta disrupción tecnológica en la vida de las personas, en su comportamiento, en sus valores?

R. Lo que se está produciendo básicamente es que la vida analógica, la vida como la conocemos y la vida digital se están fusionando. ¿Eso qué quiere decir? Pues que todo va a ser distinto. El estilo de compras, cómo conduzcas, los contadores de gas, agua, electricidad, el microondas, la nevera, el lavavajillas, todo va a estar conectado a Internet y emitiendo información. Además, la capacidad de procesar esa brutalidad de información que se va a generar va a ir en aumento exponencialmente. Ya prácticamente no hay restricciones en la capacidad de almacenamiento o de procesamiento. Eso quiere decir que problemas que ahora requieren unos escenarios de simulación enormes, como puede ser el tráfico en las ciudades, o las enfermedades más complejas, van a empezar probablemente a tener un tratamiento o una solución. Vamos a poder saber el IPC en tiempo real y no por una muestra sino con la totalidad de las transacciones de un país, vamos a tener el pulso social y político del país en tiempo real y no va a ser con encuestas, sino con datos reales y en tiempo real porque va a haber capacidad para procesar eso.

P. ¿Cómo se ordena todo este gran cambio social?

R. Hay que definir las constituciones, los marcos legales, por supuesto los regulatorios, pero incluso en los temas más sectoriales. En el sector de la prensa está ahora el debate sobre la posverdad. Hay una ética en el periodismo, hay un código deontológico, una contrastación de fuentes. Pero en el mundo digital, ¿cómo se aplica eso a Facebook?, ¿cómo se aplica eso a Twitter?, ¿cómo se aplica a la medicina?, ¿cuál es el código vial que vas a aplicar a los coches autopilotados?, ¿qué ética les vas a poner a los robots? Todo esto exige un nuevo marco regulatorio. Por eso muchas veces hablo de la Constitución digital. Tenemos una Constitución que está pensada para una vida, para un entorno, pero los entornos ya no son los mismos. ¿Cómo adaptas eso, sector por sector? Porque no solo hacen falta físicos, matemáticos, ingenieros o técnicos, hacen falta abogados digitales, médicos digitales, economistas digitales, hace falta ética digital, filosofía digital, hace falta cualquier profesión que se pueda imaginar pensando en lo digital y eso exige un cambio de mentalidad.

P. ¿Y cómo se debe afrontar?

R. Lo primero es que confundimos el proceso de globalización con el proceso de cambio tecnológico. Yo no sé si se puede parar la globalización, yo lo que creo es que es muy difícil parar la tecnología. Por ello, creo que hace falta un marco conceptual sobre todo de valores. Cuando llegó el Renacimiento hubo una redefinición de los valores del humanismo. Cuando llegó la Revolución Industrial hubo una redefinición de los valores en general, lo mismo cuando llegó la electricidad, o cuando llegó la propia televisión o incluso cuando llegó Internet. Porque esto no es Internet, esto es mucho más. Y hasta ahora estamos viendo la revolución de las redes y del smartphone, pero la revolución de la inteligencia artificial dará lugar a nuevos debates sobre cuál es el código de límites que le quieres poner a la robotización, porque la robotización ya no es solo el robot típico. Robots son también programas en Internet o en el mundo del software. La revolución digital necesita un nuevo marco de valores y de regulaciones.

“Al teléfono fijo le costó 75 años llegar a 100 milones de usuario. A Pokemon Go, 23 días”

P. Que ha de ser universal.

R. Tiene que ser universal por definición. Si te vas a la historia lo que te dice es que las revoluciones siempre suelen generalizarse. Lo que cambian son los ritmos. En el caso de la imprenta, desde la primera de Gutenberg hasta que hubo 50 imprentas pasaron 50 años. Sin embargo, todas las siguientes revoluciones tecnológicas cada vez han tenido ciclos de difusión de más cortos. El rasgo actual es que la difusión de tecnología es prácticamente vertical. Por lo tanto, la parte buena que ya está teniendo es que la difusión de esta tecnología entre países desarrollados o países en vías de desarrollo es cada vez más corta. Siempre que ha ocurrido una disrupción de este tipo, han nacido, en algún sitio, los valores que luego se van compartiendo. Europa tiene una oportunidad, porque siempre ha sido cuna de valores.

P. ¿Cómo ha de canalizarse este debate?

R. Al final, para que surja este debate tiene que estar en los ciudadanos. Yo creo que empieza a suscitarse de una forma u otra. De hecho, Stephen Hawking o Bill Gates han hecho manifestaciones recientemente.

P. Lo que sí parece es que como no se elabore un código de valores, podemos caer en un desorden peligroso.

R. Yo no creo en la teoría del caos. Yo creo que ante estas cosas, la sociedad al final reacciona y le pone límites. Yo creo mucho en el poder de la sociedad para organizarse. Y creo que esto va a ser bueno. Pero sí creo que hay un momento de transición. Pero no es fácil darse cuenta de esto. Mi tesis es que sí lo vemos. Pero no lo correlacionamos. Tú ves cosas que van pasando en diferentes puntos, en diferentes sitios pero no tiendes a ver un subyacente común que es la tecnología. Muchas de las cosas que están pasando en el mundo no se explican sin la tecnología.

P. ¿La empresa que preside está preparada para este reto?

R. La respuesta es sí, sin lugar a dudas. Por escala somos una de las 10 compañías más grandes del mundo en nuestro ámbito. En cuanto a influencia geográfica, es difícil hablar de estos temas en Europa o en Latinoamérica sin que Telefónica tenga algo que decir. La compañía tiene la escala suficiente como para ser una plataforma privilegiada para ver lo que está pasando en el mundo. Tenemos 350 millones de clientes que nos contactan prácticamente a diario, y sabemos lo que les preocupa, lo que les gusta y lo que no les gusta.

P. Uno de los objetivos prioritarios durante sus primeros 14 meses al frente de la compañía ha sido la reducción de la deuda. ¿Sigue siéndolo?

“Hemos ganado el control de nuestro propio destino”

R. Sí. Primero porque nos sentimos capaces de hacerlo. Lo que sucede es que el primer año ha sido un año de decisiones duras. A mí me nombraron el 8 de abril de 2016. El 11 de abril, el primer día en esta oficina, nos comunicaron que nos bloqueaban la venta de O2 en el Reino Unido. Luego tuvimos esa misma semana un terremoto brutal en Ecuador y me fui para allá y en los dos primeros meses algo que me dijeron que no iba a pasar nunca, el Brexit, pasó. Tuvimos que retirar la salida a Bolsa de Telxius para no malvenderla. Y cortamos el dividendo. ¿Qué buscábamos con eso? Seguir con el objetivo de reducción de deuda pero no tener que hacerlo malvendiendo activos. Lo que hemos intentando en estos últimos meses es ganar el control de nuestro destino. Claro que seguiremos reduciendo deuda, porque creo que es bueno mantener un buen perfil, o incluso un mejor perfil. Ahora tenemos todos los vencimientos de deuda refinanciados para los próximos dos años. Pero creo que la compañía está mejor protegida a niveles de deuda mucho más bajos. Además, estamos en una senda de generación de caja creciente, con niveles de inversión históricamente altos en la vida de la compañía. Nunca en la historia reciente de la compañía se habían invertido durante cuatro años seguidos —este va para el quinto— niveles del 16%-17% de los ingresos. Hemos ganado el control de nuestro propio destino y si puedo hacer transacciones que creen valor para el grupo y que me ayuden a acelerar ese repago de deuda, como puede ser la salida a Bolsa en el Reino Unido u otras cosas que tengan sentido, lo haremos.

P. ¿Qué valoración hace de las operaciones de Brasil, país sobre el que hay pesimismo?

R. Nosotros no somos pesimistas. Para nosotros Brasil es esencial. Tenemos casi 100 millones de clientes en Brasil y somos la primera compañía del sector. Hemos invertido casi 65.000 millones de euros, lo que nos coloca como primer inversor del país. En mitad de la crisis brasileña, cuando el PIB caía un 3%, nuestra compañía creció en ingresos y compramos GVT, invirtiendo 7.500 millones de dólares. Lo que vemos, es que hay incertidumbres políticas y situaciones como las hay en muchas partes del mundo. Pero, como economía, lo que ha hecho Brasil en los últimos 20 años es muy importante y la naturaleza de nuestra inversión es de muy largo plazo.

“Brasil es esencial para nosotros y una inversión a muy largo plazo”

P. Un lugar donde ha habido problemas es Argentina.

R. De Argentina, digo lo mismo. Creemos que a largo plazo la economía argentina crecerá. De hecho, estuve el lunes pasado allí y ya está dando síntomas de mejora en crecimiento. Siempre puedes tener discusiones con el regulador por un tema o por otro pero eso tiene sus cauces de solución. Estamos creciendo muy fuerte en Argentina este año. A nosotros Argentina, Brasil, o sea, Latinoamérica en general lo que nos da es crecimiento, que es lo que nos interesa estratégicamente para la capacidad de nuestra gran plataforma. Telefónica no sería lo que es hoy si no se hubieran hecho las inversiones que se hicieron en su momento en América Latina.

P. En Latinoamérica hay un apartado especial: Venezuela.

R. En Venezuela hemos aguantado. Tenemos, desde mi punto de vista, la mejor compañía de telecomunicaciones del país. En moneda local, más allá de los efectos inflacionarios, crecemos muy fuertes. Nos gustaría que las restricciones que tenemos de incorporar equipos o terminales fueran menores pero la operación en sí en Venezuela, desde el punto de vista de gestión, es espectacular.

P. ¿Cómo abordan el mercado mexicano?

R. En México, lo que tenemos es un mercado amplísimo donde también hay oportunidades de crecimiento. En México hemos de concienciarnos de que no somos el incumbente, somos un emergente, y por lo tanto la estrategia que tenemos que seguir no es la misma que en Brasil, Argentina, Chile o Perú. El entorno regulatorio en México ha cambiado, se han producido asimetrías que yo creo que eran importantes para poder crecer. Éramos una compañía muy de prepago, y tenemos que evolucionar a ser una compañía más de pospago, es decir, más de contrato.

“Telefónica no sería lo que es hoy sin las inversiones en Latinoamérica”

P. ¿Compiten en igualdad de condiciones con Carlos Slim?

R. Sí. Yo creo que no podemos quejarnos. Tenemos que mejorar nosotros antes de quejarnos de cualquier otra cosa.

P. ¿Está satisfecho del comportamiento del negocio en España?

R. Sí, porque además hemos conseguido como compañía y como sector algo que yo creo que es para un caso práctico. España era en 2007-2008 el decimotercer país europeo por penetración de ultrabanda ancha. Hoy es líder. Hay más fibra en España que en la suma de Reino Unido, Alemania, Italia y Francia juntas, y no solo es fibra de Telefónica, es fibra del sector. Orange tiene más fibra en España que en Francia. Vodafone tiene más ultrabanda ancha en España que en Reino Unido o en Alemania. Es decir, España ha dado un salto adelante en calidad de infraestructuras para hacer posible este mundo digital del que hablamos que hace que hoy en día España sea el tercer país de la OCDE detrás de Japón y Corea en penetración de fibra. Estamos hablando de más de un 60% de penetración de fibra en España y eso nos abre un mundo de posibilidades. Si se compara la oferta que eres capaz de tener hoy no solo en Madrid, en cualquier parte de España, y con la que podrías tener en cualquiera de las principales ciudades europeas te das cuenta de que la de España es superior y a un precio más asequible. Si los demás han hecho lo que han hecho es porque Telefónica se ha puesto a invertir y lo hemos hecho en mitad de la crisis, que tiene mucho mérito.

P. Telefónica es accionista de PRISA, ¿cómo valora esa participación?

R. Nosotros no tenemos representación en el consejo, y lo que queremos es la estabilidad de la compañía. No tenemos ambición de crecer más en esa participación. Lo tratamos como una participación financiera y estamos ahí para dar estabilidad en la medida en que se nos necesite. Pero no hay una intención, ni de aumentar, ni de hacer evolucionar esa participación hacia más.

P. ¿A medio plazo, cuál debe ser la evolución lógica del dividendo de Telefónica?

R. Lo que hemos propuesto y se ha aprobado en la última junta de accionistas, es un nivel de dividendo del 0,40 céntimos de euro por acción para 2017. Queremos un dividendo sostenible.

P. ¿Cómo se siente una persona al frente de una empresa que tiene tanto impacto en la vida de las personas, en la actividad económica de un país?

“Europa tiene una oportunidad porque siempre ha sido cuna de valores”

R. Yo llevo 18 años aquí. Soy el primer presidente de Telefónica que viene de dentro. He estado en muchos sitos de la compañía, he tenido la suerte de estar en finanzas, de estar en la operación fija y en la móvil, de estar en Latinoamérica, de estar en Europa, de haber sido consejero delegado. Eso te da un conocimiento del día a día que te ayuda mucho a la hora de tener perspectiva. Luego, hace dos años lanzamos un programa que se llama Elige Todo, que está muy enfocado en la visión que he compartido de las cuatro plataformas. Eso se lanzó siendo yo consejero delegado. Por lo tanto, en lo que es la visión estratégica de la compañía, me siento muy seguro. Ahora, después de haber visto a mucha gente, tanto dentro como fuera de España, en todos los niveles, todo tipo de compañías, si hay algo que puedo decir con tranquilidad es que la dirección es la correcta. Me siento muy cómodo, muy determinado, muy ilusionado del rol que podemos jugar en todo esto y de la inercia que llevamos. Lo único que si me agobia algo es que me gustaría ir todavía más rápido

P. ¿Su actual equipo directivo es el adecuado para afrontar estos nuevos objetivos?

R. La dinámica de la casa es que siempre hay cambios. Pero si me pregunta si creo que hace falta una transformación profunda, creo que no. Y luego si se analizan dos o tres niveles por debajo de los que hoy estamos en el primero, los chavales que te encuentras son increíbles. Entonces te preguntas ¿crees que hace falta una inyección masiva de talento para cambiar la compañía? No, pero siempre habrá cambios.

P. ¿Y consejero delegado?

R. El tiempo lo dirá.

P. ¿Cómo ha sido la transición con César Alierta?

R. Me ha apoyado en todo. A mí quien me propone es él. Él toma la decisión de irse y no es que digas que se veía venir, no. La tomó y la ejecutó. Y en este año, que ha sido duro, en el que ha estado en el consejo hasta hace un mes, me ha apoyado siempre.

P. ¿Por qué se fue del consejo?

“El debate sobre los nuevos valores tiene que estar en los ciudadanos”

R. Eso se lo tiene que preguntar a él. A mí me dijo que había tomado la decisión de salir y la respeté. Yo creo que está tremendamente centrado en la Fundación Telefónica, no solo en Profuturo. Hay un proyecto apasionante en la Fundación Telefónica, y ahí yo trabajo mucho con él. La educación digital necesita ocupar un espacio y nos sentimos capaces, a través de Fundación Telefónica, de hacerlo.

P. ¿Le han sorprendido los últimos acontecimientos políticos ocurridos en España?

R. No creo que nuestro rol sea en ningún caso opinar sobre la actualidad política. Nosotros estamos aquí, como en todos los países en donde estamos, con inversiones que son de muy largo plazo. Es decir, cuando uno construye una red de fibra no está pensando ni en el siguiente trimestre de resultados ni en la última noticia política que se ha producido. Está pensando en mucho más largo plazo. A nosotros lo que nos preocupa es la estabilidad jurídica y el crecimiento y el respeto a las reglas del juego, a la institucionalidad. Mi misión es que la compañía sea percibida como un actor de crecimiento de aportación al PIB y no de otra cosa.

P. Pero el entorno político crea unas determinadas condiciones para el inversor. ¿Cómo valora el entorno político en España desde ese punto de vista, desde el punto de vista de si es facilitador o, al contario, frena la actividad económica?

“¿Qué ética vas a poner a los robots? Los entornos ya no son los mismos”

R. Si me pregunta qué actitud estamos tomando ahora mismo, seguimos invirtiendo, invirtiendo a niveles históricamente altos en España. Nos condiciona la regulación en el sentido de que en función de cómo evolucione la regulación sobre la fibra aceleraremos todavía más o reduciremos. Pero si la pregunta es si es atractivo para Telefónica como grupo invertir en España, lo estamos demostrando, estamos manteniendo niveles de inversión históricamente altos.

P. ¿Cómo es la relación de Telefónica o la suya personal como presidente de Telefónica con los actuales partidos políticos? ¿Poca, mucha, nula?

R. Pues la necesaria para explicar el proyecto de Telefónica. Y con el respeto de que somos lo que somos: un actor económico y lo que queremos es que se oiga lo que es nuestro proyecto.

P. Y el asunto de Cataluña, es una región de España importante, no es una región más, y el desafío que hay es de otra naturaleza. Hay evidente inquietud de los actores económicos y empresariales, que en ocasiones han manifestado en público. ¿Cómo ve eso?

R. Pues como decía, nosotros lo que valoramos es la estabilidad para poder hacer inversiones a largo plazo. Respetamos las opiniones, tenemos muchos clientes en Cataluña, tenemos muchos trabajadores en Cataluña y nosotros seguimos invirtiendo. Lo observamos con atención, pero nosotros lo que valoramos sobre todo es la estabilidad a futuro.

P. Perdón que insista. Sé que como empresario tiene que cuidar sus palabras...

R. No me voy a posicionar. Telefónica tiene que estar al margen. Nosotros no nos podemos meter. Nuestro rol es participar en que esto sea lo más estable posible. Porque cualquier otro rol es malinterpretado, es malinterpretado por la sociedad, es malinterpretado por nuestros clientes, malinterpretado por nuestros accionistas. Nosotros lo que tenemos que estar es para transmitir claramente estos mensajes: nosotros invertimos, nosotros estamos aquí para dar estabilidad, no para opinar.

“Seguiremos reduciendo deuda porque es bueno tener un mejor perfil”

P. Pero otros opinan.

R. Por mí no, pueden opinar por ellos.

P. En el debate de la moción de censura, Pablo Iglesias en el Congreso, en sede parlamentaria, citó en un par de ocasiones a la compañía. Es evidente que hay quien trata de utilizarla...

R. Mi rol es precisamente el contrario. Mi rol es precisamente el que Telefónica esté al margen en el sentido de que nosotros estamos para dar estabilidad y nosotros damos estabilidad contribuyendo al crecimiento, haciendo lo que se supone que tenemos que hacer. Para mí estar al margen de la situación política no significa que no expliques lo que tú estás haciendo, lo que crees que viene, lo que hemos hablado de la revolución tecnológica, de lo que creemos que es bueno, de las oportunidades que hay. Explicarlo a todo el arco político, para que comprendan cual es la misión de Telefónica. Creemos que haciendo eso damos estabilidad, que lo que hacemos desde el punto de vista del empleo, desde el punto de vista del servicio, sea de total transparencia. ¿Por qué digo esto? Porque en este mundo, la transparencia va a ser uno de los valores más apreciados, no solo por los clientes o por los accionistas, sino por la sociedad en su conjunto. Yo soy responsable de lo que digo yo y de lo que diga Telefónica y esa es la misión. Llevo un año intentando hacer esto, intentando que a Telefónica se la vea como una compañía que está ahí para apoyar, para ayudar, para invertir, para hacer cosas que movilicen la economía y no para otras cosas. Porque es lo que la sociedad pide de nosotros.

P. Pero eso es difícil de hacer.

R. Claro que es difícil. Yo no soy ingenuo, puedo ser muchas cosas, pero no ingenuo, y además me conozco esta casa. Lo que quiero decir es que mantener la posición que estoy transmitiendo no es cómodo, no es nada cómodo, te exige tomar decisiones, y te exige tomar decisiones donde además el responsable eres tú. Creo tanto en esto, porque creo en este mundo del que hablaba, la transparencia, la coherencia con lo que digas.

P. ¿Siente que es un hombre con poder?

R. Creo que afortunadamente la compañía tiene los contrapesos suficientes para que si me lo creyera poderme parar. Yo creo que es bueno que haya equilibrios, creo que es bueno que la compañía tenga un sitio donde mirar, que haya una dirección, pero creo que tiene que haber unos límites.