En las entrañas del gigante Amazon

Su forma de trabajar es metódica. Ha reconocido no saber nada de filantropía, pero quiere dejar su aportación, así que ha dejado un buzón abierto para que cualquiera le sugiera cómo mejorar lo hecho hasta el momento por otros magnates. Con Blue Origin pone pasión y parte de las acciones que posee en Amazon, que convierte dinero para financiar la carrera espacial. En Amazon, mira cómo Las Esferas, los inmensos invernaderos que serán parte de las oficinas, se construyen desde el despacho y pide que le presenten planes de una manera muy concreta: con una nota de prensa.

En el gigante tecnológico y de los servicios, la matriz del imperio, el proceso de creación de nuevos productos comienza con un dossier ficticio que guardan hasta el final del proceso para comprobar si lo inicialmente proyectado encaja con el servicio creado. Amazon innova a la inversa: parte de una visión final en la que se fantasea con la presentación al consumidor para deconstruirla.

Solo tienen una premisa inicial, poner al consumidor en el centro. El plan de negocio no es el núcleo. Lo importante es generar una necesidad a partir de una costumbre que adopta el consumidor. Así, todas las piezas del puzle encajan. Incluso la del fracaso. Una máxima de Bezos explica este amor por los errores: “El fracaso y la innovación son gemelos inseparables. Si ya sabes el resultado de algo, no lo haces”. Amazon asume los errores pero no la gente insatisfecha. La empresa no da dividendos. Bezos es tan claro en este aspecto como lo es con sus empleados. El que quiera deshacerse de sus acciones sabe que en la venta está el beneficio. Los títulos en Bolsa se han revalorizado de los 50 dólares de valor nominal en 2005 a rozar los 1.000 en las últimas semanas. El que no esté a gusto en su puesto, puede decirlo y se le da un bono de 5.000 dólares para que pueda encontrar algo que le haga más feliz.

El grupo es el que más invirtió en innovación de todos lo que componían el índice S&P 500 el pasado año, con 16.100 millones de dólares. Le sigue Alphabet (matriz de Google) con 13.900 millones. Por detrás van Intel con 12.700 y Apple con 12.300.

Esta obsesión por inventar y entrar en todos los campos tiene una cara oscura que se refleja en el temor que genera en el ecosistema emprendedor de EE UU. No hay terreno en el que Amazon no se considere competidor. Y cuando esta amenaza se hace más patente es durante los demoday, tan habituales en el mundo de las start-ups, el momento en que las firmas que buscan emerger hacen su presentación. Un inversor potencial hace una pregunta clave que provoca gran tensión: “¿Qué pasa si Amazon decide hacer eso también?”. Tras un silencio incómodo, toca resignación: “Puede que nos compren o tendremos que competir con ellos”.

Esta situación se percibe cada vez más como una manera de estrangular el ecosistema. No hay espacio para que otros se confundan, porque no tienen el mismo margen que el gigante de Seattle. Jeff Wilke, número dos de Amazon, cree que es una crítica sin fundamento: “Hay mucho espacio para la innovación. Hay espacio para grandes y pequeños. En series, en música, en la forma de vender… Todavía quedan muchos mercados por crear”.

Wilke es el máximo responsable de todos los productos de consumo, ya sean físicos o digitales, y, según un directivo cercano a Bezos, es el único realmente irremplazable. “Mi idea es la contraria, hacerme el menos necesario”, dice quitándose importancia, “pero que todo funcione. Hacer que Amazon vaya por sí misma”. Cuando se le pregunta por cómo imagina el futuro del comercio electrónico vuelve a la realidad, porque la base es la misma: “Imagino precios bajos, cada vez más bajos, y una gran selección de productos y servicios con entregas más rápidas”.

Entonces hace referencia a algo que inicialmente parecía inimaginable y que sin embargo ya está en pruebas en Reino Unido: la entrega con drones: “Tendrá sentido dependiendo del tipo de producto. Creo que, al igual que la Ley de Moore revolucionó la electrónica, lo que se está haciendo aquí es una revolución en la relación con el consumidor y sus herramientas. Soy optimista. Siempre creo que hay algo en tu vida que se puede mejorar”, dice Wilke. Esta no es la única innovación, también prueban taquillas para recoger los pedidos. Tanto en los edificios privados como en las propias tiendas de Whole Foods, por ejemplo. El grupo da un nuevo uso al viejo sistema del apartado de correos con un horario más amplio y un gran catálogo en la web.

Para Amazon la última etapa del proceso es fundamental y es con lo que busca diferenciarse de sus competidores. Y ese final satisfactorio para el consumidor lo encara con tres diferentes servicios: Now, Prime y Fresh.

Now tiene una aplicación propia y está pensada para compras exprés, cuando algo no puede esperar. Stephenie Landry es la vicepresidenta de este servicio que ella misma usa con frecuencia: “Pones en la balanza cuánto vale tu tiempo. Por ejemplo, si estoy con mi hija y necesita unos rotuladores para el colegio al día siguiente o para los deberes de ese día. No quiero salir de casa o dejar de estar con ella. Los pido y en menos de dos horas llegan”. El coste es más elevado y, por defecto, se incluye una propina para el repartidor. Su primera experiencia fue en Nueva York. Ahí probaron un sistema que gira alrededor de una nave en el corazón de Manhattan convertida en almacén. El surtido es más limitado; los productos, más comunes. Quieren ser una forma de comprar tiempo. Por un precio adicional se puede tener la compra en menos de una hora.

Tras el estreno en 2014, llegaron a 30 ciudades en 2015. En España hicieron su aparición el año pasado con dos hitos diferenciales de los que presume la directiva. Es el único lugar en el que se puede comprar un periódico impreso con esta fórmula, gracias a un acuerdo con EL PAÍS. El otro, la integración con un centro nacido en 1982, el Mercado de la Paz, cuyo surtido artesanal fideliza a los clientes. Now fue un récord dentro de la casa. La idea estuvo operativa 111 días después de presentársela a Bezos en forma de nota de prensa.

A Greg Greeley, vicepresidente sénior de consumo, le gusta definir Prime como si fuera un bufé de hotel: “Pagas una vez y comes todo lo que quieras”. Pero eso de pagar una vez es una gran diferencia con lo que había antes: “Entre 2001 y 2002 nos dimos cuenta de que los productos con envío gratis funcionaban mejor. En Estados Unidos la venta por catálogo existía desde hace años, pero la espera era de dos semanas, intolerable en tiempos de Internet”. Fue así como idearon un servicio que, por 100 dólares al año, permite que la firma envíe casi todo el catálogo en apenas tres días a cualquier lugar del país. Greeley lleva 17 años en Amazon, aunque los cuenta de manera distinta, por campañas de Navidad, que es su temporada pico. El mantra se mantiene: “Lo que hemos hecho hasta ahora no es nada comparado con lo que está por venir”, pero no da cifras. No dice cuándo gastan más los que tienen Prime, ni a partir de cuántos envíos el sistema es rentable. “Para Amazon lo importante es dar los mejores precios siempre. Queremos que los clientes adoren nuestra innovación”.

Ahora bien, a Amazon le queda un agujero, el de la devolución de pedidos. Las opciones no son tantas y muchas veces es el cliente el que tiene que ir a la oficina de la empresa distribuidora. Otro, el control de calidad de algunos de sus productos. Pocos días después del eclipse tuvieron que enfrentarse a una demanda por vender gafas defectuosas. En su tienda no solo venden productos propios, que supervisan en sus almacenes, sino de terceros, que lo usan como escaparate y, como en este supuesto caso, no siempre da los estándares mínimos.

Fresh ha sido la última modalidad en sumarse. Es un servicio de suscripción algo más caro para adquirir comida fresca. Son 15 dólares mensuales adicionales a los 99 anuales de Prime. Su ventaja es que permite pedir por la noche huevos frescos, leche o fruta para el desayuno, y lo mismo para la cena. Esta versión será la que note más la incorporación de la cadena Whole Foods al grupo.

En las afueras de Seattle tienen una versión experimental de Fresh. Los clientes pueden hacer el pedido en el trabajo y parar en el almacén de vuelta a casa. En cuestión de minutos, con solo aparcar en el dique indicado, se les carga la compra. A pocos bloques de este centro está un Trader Joe’s, una popular cadena de mercados. Es un aviso para la competencia. El cliente puede llevarse todo sin tener que hacer cola en caja.

La modalidad Fresh es el ejemplo de que en Amazon también han comenzado a pensar que el camino puede ser de ida y vuelta, de Internet al mundo físico y viceversa. Otra experiencia de ese regreso al mundo físico está a pocos kilómetros de esa nave de Fresh. Se trata de una librería, la primera de las 11 que tienen. La última abierta fue en Nueva York. Las dos siguientes estarán en Los Ángeles y Walnut Creek, un pueblo al norte de Silicon Valley. En apariencia es como cualquier otra librería, pero los detalles delatan una reflexión profunda sobre el comportamiento del consumidor. Los libros no se colocan por el lomo, sino con la portada al frente. “Así los toman en sus manos con más frecuencia”, explica Cameron James, vicepresidente del área de librerías. Debajo de cada título hay una reseña, pero no la firma un crítico, sino un lector que dejó su opinión en Amazon. Los pasillos se ordenan por temas, pero con categorías especiales, tomadas de Internet: “Los que tienen más de 4,8 estrellas”, “los pasapáginas”… Con este último nombre se refieren a los que, de media, se leen en menos de tres días. Sí, en Amazon saben qué libros se terminan y su capacidad para cautivar. Gracias al Kindle, su libro electrónico que cumple 10 años, saben si alguien abandona en un capítulo, si está con varios títulos a la vez, si prefiere leer en cierto horario…

Kindle fue el primero de sus gadgets, que han ido mejorando hasta llegar a más de un mes de autonomía en la versión Oasis. Después llegaron las tabletas. Hubo un teléfono, efímero, que ha quedado en el cementerio de los productos fallidos. Su última apuesta es la cajita para el televisor, Fire TV, y los altavoces Echo. Detrás de todos estos aparatos está Dave Limp, un histórico de Apple, que trata de dar coherencia al catálogo: “Lo que se ve por fuera, el cacharro, es solo la mitad de la visión. La otra mitad son los servicios que se integran. Una de nuestras obsesiones es que duren mucho tiempo, que sean fiables. Los actualizamos tanto como podemos. Y me emociono cuando veo a alguien con un Kindle de hace ocho años leyendo”, dice Limp. No reconoce que los aparatos se venden a pérdidas, pero sí asumen que vender es lo que da sentido, ya sean bienes digitales o productos enviados a casa.

El botón del consumo

El último reto que asumen los de Seattle es comprender a los consumidores en su entorno personal. Alexa es la palabra clave para entender este entorno. Así es como se llama su asistente personal. Alexa también puede encargar pañales con Prime, huevos para la mañana siguiente con Fresh o un paquete de cervezas para invitar a esa inesperada visita con Now. Todo se conecta.

A veces, tanta tecnología se puede reducir a la mínima expresión, como sucede con los botones dash. Pensados para encargar bienes recurrentes. Con él quieren invadir la casa, con suavidad, pero promoviendo la venta. Un botón junto al comedero de la mascota para pedir más pienso. Otro, junto al lavavajillas, para cuando falte detergente. Lo mismo en la lavadora o el cuarto de baño con el papel higiénico. Simple y complejo. Para Bezos es todavía el día 1, el comienzo de su gran plan. Una de sus máximas lo define: “Plantamos semillas para que se conviertan en secuoyas”.