La rentabilidad de una taza de té verde

Buscar una alternativa al café para no abusar de él en las jornadas de trabajo. Eso fue lo que animó en 2013 a Pepe Cabestany y Víctor Abrines, socios y consejeros delegados de Matcha&Co, a planear esta start-up. Nacida en Barcelona en 2018, vende té verde y té matcha en polvo de Japón y, con estos productos, también elabora suplementos para el cuidado de la piel hechos en España. El confinamiento y la pandemia les han servido para multiplicar sus ventas por cinco. Una tendencia que no parece estancarse: prevén acabar este año con 2,2 millones de euros en ventas.

“Habíamos cerrado el año anterior con 171.000 euros y en 2020 facturamos 850.000 euros brutos, 703.000 netos”, explica Abrines, que achaca este éxito al consumo en casa. También a la forma en que reaccionaron para poder adaptarse al momento, contratando a dos personas. El resultado de explotación ha pasado de estar en negativo (-73.000 euros en 2019) a lograr ganancias de más de 10.000 euros en 2020, que esperan hacer crecer este ejercicio.

La empresa, que está bajo el paraguas de la incubadora Lanzadera, la aceleradora de empresas del empresario Juan Roig, dueño de Mercadona, vende además otros productos “de consumo y para el consumo”, como artículos de estética que elaboran dos laboratorios en Barcelona. Su próximo movimiento será lanzar una línea culinaria de cremas elaboradas con té. Hoy, el 70% de su facturación procede del té en polvo y el 30% de los suplementos, como probióticos y complejos multivitamínicos.

El momento elegido para montar la empresa fue un acierto. “En 2018 ya había cultura de matcha, había marcas vendiendo el producto. Nacimos con una estrategia comercial que se apoyó en colaboraciones, con influenciadores y a través de nuestro propio portal de comercio electrónico”. Para arrancar, aportaron 20.000 euros de capital propio cada uno, que se amplió con una ronda donde incorporaron a dos personas “que recibieron el 3% de la empresa a cambio de sus conocimientos”. No han buscado más capital para expandirse a Francia, Alemania y el Reino Unido, donde ya están presentes. El país vecino les aporta el 30% de sus ventas online; ahora el objetivo es conquistar Estados Unidos, donde ya tienen autorización para vender sus productos, incluidos los suplementos.

Uno de los picos de crecimiento vino cuando empezaron a vender a través de Amazon. “Aumentamos la exposición de marca a través de ese pastel tan grande. Representa para nosotros un 24% de las ventas. El resto viene del retail, en un 25%, y del online”. Su canal físico está en los supermercados ecológicos, pues su té está catalogado como tal; los envases son reciclables y, al ser en polvo, no precisa de bolsitas de té. “En España se desechan 122.200 kilos de plástico con estos pequeños envases”, explican.

Sin conocer al cliente

No han entrado en el canal Horeca (restauración) ni les interesa. “No estamos en cafeterías porque buscan una rentabilidad mucho más alta”, dice Abrines. Y explica que priman “clubes gourmet más exclusivos”. Lo que al principio no tenían tan claro es quién era su público objetivo. “Pensábamos que sería gente que busca una alternativa al café, interesados en productos de calidad y de Japón, pero nos dimos cuenta de que se trataba de gente, sobre todo mujeres, que quieren cuidarse y reducir sus niveles de estrés”, explica Abrines.

En sus comienzos su estrategia pasó por la externalización de parte de la actividad; ahora su equipo de 12 personas se encarga de todo: desde los envíos y la gestión de clientes hasta la plataforma de pago. “Cabestany tenía un fuerte vínculo con Japón y sabía dónde podíamos encontrar el té que buscábamos con la calidad adecuada, pero no teníamos conocimientos logísticos para montar esto, porque somos perfiles técnicos, de números”, explica Abrines, que considera capital “gestionar directamente la venta online, la atención al cliente, la organización de la logística y el desarrollo de producto”. Solo externalizan la elaboración de los suplementos.

Durante la pandemia incorporaron a la plantilla a una persona encargada de logística. “Uno de los problemas que encontramos entonces fue que había que ser muy hábil en la importación y la gestión con terceros. Para cerrar el trabajo con proveedores y las rutas por tierra, mar y aire necesitamos contratar un perfil nuevo dedicado únicamente a esto”, añade Cabestany. “Para nosotros el confinamiento ha sido una oportunidad de crecimiento y teníamos que estar a la altura”, añade su compañero.