Los "cazadores de cabezas" han llegado a España

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rios buscan a quienes son capaces de multiplicar esa bondad y plasmarla en dividendos; cuando las empresas van mal, el salvador es más necesario que nunca, y éste, de ser la cabeza del negocio, lleva con él a su equipo. «Trabajo nunca nos falta», dice otro cazador, «aunque muchas veces sea más selectivo que cuantitativo. No se trata de tener muchos clientes, sino, sobre todo, de mantenerlos con fidelidad y elaborar nuestras propuestas de modo nunca apresurado, de forma que no nos equivoquemos en enlazar a las personas y empresas adecuadas».

Ejecutivo en paro, ejecutivo marginado

Para Jean Belda, el directivo y el ejecutivo de la década de los ochenta no tienen nada que ver con los del desarrollismo, o con el que ha primado hasta el comienzo de la actual crisis. «El cuadro tiene que ser más tecnificado y especializado en su área; el ejecutivo tiene que estar más formado en su área y con aprehensión de lo que ocurre en las otras áreas de la empresa; el directivo, por ultimo, tiene que conocer las áreas financiera, de marketing y personal. Para las multinacionales existen pocos problemas de dirección, ya que sus órganos pensantes y de decisión, en cierto modo están en sus países de origen y, por consiguiente, fichan directivos con una experiencia marcada en las áreas de marketing, financiera o las dos a la vez. En cuanto a las empresas nacionales, buscan a menudo un gerente para la crisis, un director milagro ».

En cualquier caso, sea nacional o multinacional, la empresa busca sus hombres en el mercado de trabajo. No concibe, salvo excepciones, que la persona que necesita esté en paro. Ello significa que no es bueno que en el meritoriaje necesario se ha quedado fuera por débil o per incapaz. Existe el «síndrome» de arrebatar al ejecutivo a la competencia, pero nunca al seguro de desempleo. De tal forma que el ejecutivo que tiene la desgracia de quedar parado, por la razón que fuese, se margina automáticamente de próximas ofertas de trabajo. Esto no sólo ocurre con el ejecutivo, sino en muy diversas profesiones.

Por este motivo, no es sólo la empresa quien elige un ejecutivo, sino que éste también escoge a su empresa. En los últimos meses está creciendo la modalidad de contratos blindados, consistentes en que la persona que ficha por una empresa estando en otra, no sólo asegura una remuneración superior, sino un período mínimo de estancia o unas indemnizaciones especialmente fuertes en caso de que dejen de interesar sus servicios. El directivo que está integrado en el sistema no suele aceptar cambios a empresas familiares, en las que es difícil promocionarse o cambiar ciertos tics de gestión que se heredan de generación en generación. Evidentemente, el ejecutivo menos exigente es el ejecutivo parado. Según algunos de estos cazadores de cabezas, la presencia de Claudio Boada al frente del Instituto Nacional de Hidrocarburos, al margen de que se deba a una decisión política y no a una operación de mercado, está rodeada de uno de los comentados contratos blindados. Sin embargo, el propio Boada lo ha desmentido a este periódico, diciendo que «al Estado no se le puede regatear el sueldo».

El miedo de un ejecutivo bien situado, a cambiar de empresa, es como el miedo del portero ante el penalti. La mejora, a no ser que se trate de niveles de remuneración muy distantes, se cuantifica sobre categorías tan morales como responsabilidad, realización, o más a ras de tierra, más días de vacaciones, más salario social (ventajas en cuanto a la vivienda, colegios, sanidad, etcétera). «Para el ejecutivo extranjero, el sueldo es relativamente importante. Valoran mucho la participación en la empresa, las acciones que asimilan, las transferencias, la responsabilidad, los recursos de que disponen, la elección del equipo humano, un buen fondo de pensiones. En España todavía se valora en un 95% a la hora de tomar la decisión de cambiar de empleo. Sin embargo, hay estudiadas veinticinco variables de compensación: coche, casa, teléfono, vacaciones, traslado, socio de algún club, colegio de los niños, etcétera. Son compensaciones extrasalariales que no pagan impuestos», explica Seeliger.

Cómo trabaja un "cazador"

Una compañía, una empresa de la construcción con mucho tiempo operando en España, necesita, por ejemplo, un director para su división exterior, que es una de las cinco personas con acceso directo al consejero delegado. La empresa cuenta con una plantilla de casi 12.000 trabajadores y el cargo que precisa tendrá como funciones la dirección de las actividades exteriores de la empresa en ámbitos como construcción e ingeniería, siendo responsable de la producción, contratación y explotación de dichas actividades. El candidato seleccionado tiene que estar dispuesto a viajar con frecuencia, visto el creciente interés de la compañía por expansionarse en el exterior, siendo su base Madrid. Además, se requeriría una titulación técnica superior, contar con una experiencia profesional internacional en la construcción, dotes de mando para poder motivar a un equipo profesional y haber demostrado altas capacidades de gestión, así como poseer un carácter dinámico y agresivo. La nacionalidad del candidato está abierta, siendo necesario su dominio total de los idiomas español e inglés. La edad deberá ser entre 45 y 52 años, aproximadamente.

La empresa cliente explica esto a un cazador de cabezas en la soledad de un despacho profesional o en el apartado de un comedor de algunos de los restaurantes típicos de esta clase de encuentros. La última observación que el cliente hará al cazador y que él apuntará, debidamente normalizado el lenguaje en fichas, es la siguiente: «Remuneración. Nuestro cliente está decidido a contratar una persona excepcional, de la más alta calidad profesional, y para ello está dispuesto a ofrecer una alta remuneración salarial». Esta cifra, que en principio se apunta de forma tan abstracta en la primera ficha de trabajo, es fundamental para el cazador, pues cuanto más alta se cuantifique, más ganará él por su gestión de búsqueda de intermediación.

El cazador cobra un porcentaje del valor de la pieza cazada. Aunque estos porcentajes oscilan según los gabinetes, hay una media bastante general que oscila entre el 25% y el 33% de la remuneración bruta anual del elegido, más los gastos de representación.

El cazador cuenta para la búsqueda de su pieza de muy poca gente. Algunas secretarias, un centro de datos humano que investiga y archiva y, sobre todo, sus propias relaciones públicas y conocimiento de los sectores. La filosofía de esta caza y captura y posterior aunación de ejecutivo y empresa la ha teorizado Jean Belda: «Desde que existen los negocios, en la época del imperio romano, los grandes imperios coloniales europeos, y hasta hoy inclusive, para seleccionar a un hombre se han utilizado los parámetros siguientes: fidelidad, honestidad, saben saber hacer, saber hacer actuar, eficacia. Es decir, parámetros que tenían mucho que ver con la recomendación que un hombre obtenía de otra persona próxima al contratante para obtener el puesto. Este sistema es la cooptación». Es decir, al final, el mismo método por el que el militante de cualquier partido pasa a cuadro medio y más adelante al comité ejecutivo o al consejo confederal del mismo.

Sin embargo, los tiempos están cambiando y el proceso de cooptación descrito ha experimentado una serie de variaciones en cuanto al orden de prioridades de los parámetros que se demandan. La nueva lista parte de la eficacia y continúa por el saber hacer actuar, saber hacer, saber, honestidad y fidelidad.

Una vez definido el objeto de su caza, el buscador tiene que preguntarse dónde y cómo encontrar lo que se necesita. Para ello acudirá inmediatamente a las empresas-competencia de la que busca directivo, expurgará su archivo particular y sus conocimientos y, con técnicas más o menos directas, se acercará a la pieza. No habrá en principio una sola pieza, sino que abrirá un campo cercano a la media docena de personas, para cerciorarse que hace bien su trabajo. «Para algunos casos, con cada candidato se celebran hasta una docena de entrevistas», dice otro cazador consultado. El método difiere algo en otras ocasiones, como nos advierte Seeliger: «Nosotros entrevistamos para cada caso a unas quince personas, de las que presentamos a nuestro cliente a las tres o cuatro más adecuadas, para que nos ayude en la elección».

Además, no toda la elección la hace la empresa. Los candidatos más cotizados exigen, a su vez, conocer a fondo las características de la empresa que le pretende fichar. Para ello, el intermediario le suele presentar un dossier en el que figure el historial y la trayectoria de la empresa, la estructura de la misma, la definición de las funciones del puesto, las relaciones jerárquicas, funcionales y externas, los objetivos del puesto, el perfil, la formación y la experiencia que la empresa ha exigido para el hombre adecuado a la función buscada, etcétera. Es decir, se completa la intermediación del cazador. ¿Es sesgada esta intermediación? ¿Oculta el cazador datos comprometidos de la empresa cliente al candidato elegido?,«No», responde el director general de uno de los gabinetes internacionales especializados en el headhunting. «Primero porque, a medio y largo plazo, esas lagunas, de producirse resultados negativos, nos afectarían a nosotros mismos y perderíamos credibilidad, en un mercado en que esa vitamina es de las que más se vende. Y segundo porque casi naturalmente es muy posible que la empresa en cuestión se calle el dato comprometido y tienda a obviarle, aunque el problema anterior se reproduciría aquí, siendo la principal pagana la empresa».

Hay gabinetes de cazadores de cabezas que no acaban su función una vez que han buscado al hombre y lo han integrado en la empresa que lo necesitaba, sino que cada seis meses primero, y luego cada año, comprueban el rendimiento de su candidato y su asimilación. «Siempre buscamos personas que vayan a durar en la empresa, que no sean aves de mal asiento y al año hayan dejado su puesto, creando otra vez el problema. La estabilidad vale puntos a la hora de los fichajes».

Y es así como el anuncio por palabras ha sido sustituido, para un cierto mercado, por el rigor de todo un examen que ha de ser superado en junio, a la primera, tanto por el candidato a cubrir un puesto cualificado -cuadros superiores- como por la empresa con la que tiene a bien trabajar ese personaje.

Las circunstancias políticas por las que atraviesa el País Vasco aumentan la dificultad de la tarea de los cazadores de cabezas cuando intentan fichar cuadros superiores para empresas guipuzcoanas, alavesas o navarras.Este periódico ha conocido últimamente dos negativas de directores financieros y de marketing residentes en Madrid a trasladar su vida profesional a Euskadi, incluso cuando de por medio había un incremento muy sustancial de la cantidad bruta global a cobrar cada año.

Un cazador de cabezas ha explicado así su experiencia: «Hay empresas vascas entre nuestros clientes más importantes. Cuando nos piden que les cubramos una función, tenemos en cuenta los siguientes aspectos: primero, buscamos a un vasco o alguien relacionado con vascos (hijo de, nieto de, casado con, con estudios en Deusto...); segundo, las empresas vascas pagan bien en relación al resto de las zonas, exceptuando Madrid y Barcelona, por lo que buscamos en los aledaños de Euskadi, en primer lugar, y luego, en círculos concéntricos; por último, sabemos que, pese a todas las dificultades, una de las más importantes es, sin duda, el impuesto revolucionario, los puestos se cubren sin sobrevaluaciones significativas.

Un mercado machista

Otro aspecto curioso respecto a la función de los cazadores es conocer el número de mujeres respecto al de hombres, que porcentualmente son fichadas para cuadros de empresa. A pelar de un primer «no hay discriminación alguna», se reconoce que esta relación, sin que tenga mucha base, científica la cifra (aunque sí la tendencia), no llega al 1%. Dos de los cazadores consultados explicaron que nunca habían fichado a una mujer. Otro destacó que uno de sus mejores candidatos para una empresa, en un grupo de cuatro, pertenecía al sexo femenino, y ello le valió puntos en su contra. «Piden muy pocas mujeres» nos contestó, escuetamente, Gerardo Seelinger, de Russell Reynolds...

Sin duda, el mercado de trabajo del Ejecutivo superior, del directivo de staff, está más altamente machistizado que el mercado de trabajo general, que tampoco es feminista precisamente.