Reconversión del 'keiretsu'

La tesis de este artículo es simple y, en cierta medida, radical: la caída de Yamaichi puede enfocarse desde distintas perspectivas, pero la más relevante a largo plazo será la profunda transformación del sistema de control empresarial japonés, cuya base es el keiretsu (grupos de empresas).De la crisis de Yamaichi no perdurarán sus causas, sus efectos inmediatos o sus soluciones de política financiera, sino su impacto en el corazón del sistema empresarial japonés. La estructura de la industria japonesa estuvo dominada, hasta la II Guerra Mundial, por el zaibatsu (zai = negocio; batsu = grupo), una especie de holding familiar de empresas industriales y financieras. Después de la derrota, los zaibatsu -que fueron desmantelados por su identificación con el militarismo japonés- resucitaron en una nueva forma (el keiretsu), una asociación vertical y horizontal de compañías con participaciones cruzadas entre sí y con la particularidad de contar con un banco como cabeza más visible y líder del conjunto. La OCDE estima que sólo los "seis grandes" keiretsu (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sanwa y Daiichi-Kangyou) representan un 17%-19% de la economía japonesa.

Los aspectos positivos del sistema keiretsu -durante largo tiempo ensalzados por no pocos empresarios y teóricos de las empresas occidentales- pueden sintetizarse en dos: en primer lugar, la garantía al empresario-gestor de un horizonte a largo plazo para el desarrollo de sus planes de inversión, fruto a su vez de la estabilidad de las participaciones accionariales entrecruzadas y recíprocas del keiretsu. Así, la participación intra-grupo media de los seis grandes keiretsu era, a principios de la década, del 22,2%. Pero más elocuente aún resulta el hecho de que, en esa misma época, un 65% del capital de las sociedades cotizadas en Japón era propiedad de bancos y compañías de su mismo grupo. El segundo mérito del sistema para la empresa japonesa era la disponibilidad de recursos financieros con un coste de capital relativamente más bajo que el de sus competidores occidentales. Los estudios de Mitsuhiro Fulcao muestran, en efecto, una considerable ventaja competitiva de las empresas japonesas sobre las americanas y británicas en términos de coste del capital durante la década de los ochenta (*).

Sin embargo, la liberalización, desregulación y globalización de los mercados han acabado por hacer mella en el sistema keiretsu y revelar su principal debilidad, a saber: el aislamiento de las empresas del grupo de las tendencias e impulsos transmitidos por los mercados de capitales internacionales. La política de "todo queda en casa" fue útil en tiempos de crisis y escasez de capital; pero, como cualquier sistema cerrado, como cualquier sistema sin vigilante externo e independiente, es ineficiente en un entorno plenamente competitivo. Al igual que otros mercados, el de capitales transmite señales inequívocas al gestor sobre la valoración de su actividad y planes por los accionistas, y puede, si la situación lo justificara, constituirse en el instrumento para su sustitución. Las empresas integradas en los keiretsu -amparadas en la financiación intra-grupo y protegidas por las participaciones accionariales cruzadas- han olvidado el objetivo principal de una empresa en una economía de mercado: la maximización del beneficio.

La fuerza que mueve hoy a las empresas es la competencia por crear valor, y muchas corporaciones japonesas así lo han entendido. El mercado de capitales está sustituyendo a los bancos-keiretsu como fuente de financiación de las empresas y, consecuentemente, ha empezado a exigir a éstas un comportamiento maximizador. Los bancos, por su parte, se sienten cada vez menos obligados como financiadores y protectores de sus empresas. El sistema en su conjunto empieza a hacer aguja. Por eso, cuando el presidente del Fuji Bank -el banco insignia del keiretsu- afirmó en pleno colapso de Yamaichi que no acudiría en rescate de su asociada (como lo hizo sin limitaciones en la crisis de 1965), muchas compañías integradas en los keiretsu debieron poner sus barbas a remojar.

La reconversión del keiretsu requerirá tiempo, pero el camino está marcado, y no será muy distinto del emprendido por otros sistemas de propiedad, control y gestión de las empresas con limitaciones similares, como el francés (núcleos duros) o el alemán (participación de los grandes bancos en la industria): apertura de las empresas al mercado de capitales, institucionalización de la propiedad, competencia por el control de las sociedades y creación de valor como objetivo prioritario del equipo directivo.