'Las megafusiones no son más productivas en investigación'

La industria farmacéutica atraviesa momentos difíciles en todo el mundo. En Estados Unidos, además, varias firmas se han visto salpicadas por los escándalos financieros. A la complicada ecuación se suman movimientos como la adquisición de Pharmacia por Pfizer, que ya era líder mundial y ahora facturará un 50% más que GlaxoSmithKline, la segunda del ranking, lo que abre la posibilidad a nuevas fusiones. Raymond V. Gilmartin, presidente y consejero delegado de Merck, número tres mundial, dice no sentirse amenazado por el gigante. 'Las megafusiones no han demostrado mayor productividad en investigación', subraya. 'La única ventaja competitiva en esta industria es producir mejores fármacos'.

'Todo lo que hacemos en términos de adquisiciones o alianzas va dirigido a incrementar nuestra capacidad científica'

'Los cambios del Congreso y la Bolsa sobre gobierno corporativo son cosas que las buenas compañías ya practican'

'En estos tiempos convulsos, lo que realmente se valora es la capacidad de descubrir nuevos fármacos'

Gilmartin, de 61 años y formación académica como ingeniero eléctrico, llegó al mando de Merck hace ocho. La compañía ha doblado su facturación en este tiempo, desde los 11.300 millones de 1995 a los 21.300 del año pasado, pero atraviesa ahora un desierto financiero, con resultados planos debidos a la pérdida de patentes, a la feroz competencia de los genéricos, a la falta de grandes nuevos fármacos y a los esfuerzos de los gobiernos, en Estados Unidos y en el resto del mundo, para controlar los precios. Son problemas de índole interno que afectan a todo el sector y que se ven ahora remachados en casa por la desconfianza en las grandes corporaciones. Incluso Merck, que se vanagloria de una larga tradición de ética y transparencia, se ha visto afectada por arcanos contables en su filial Medco en momentos en que todo lo que no es inmediatamente comprensible suscita grandes recelos.

El patrón de Merck pertenece también al consejo de administración de Microsoft y es miembro del Business Rountable, 140 consejeros delegados que constituyen el gotha del universo corporativo de Estados Unidos, con 3,5 billones de dólares de facturación anual y 10 millones de empleados en todo el mundo. Tras reunirse a finales de junio con el presidente George Bush, el Business Rountable emitió un comunicado en el que sus miembros se mostraban 'horrorizados, enfurecidos y alarmados' por los escándalos financieros.

Pregunta. ¿Está dispuesto a firmar la declaración que va a exigir la SEC (Comisión del Mercado de Valores estadounidense) a partir del próximo miércoles, por la que se garantiza que los resultados que la empresa anuncia son reales?

Respuesta. Totalmente. Siempre se firma. Lo que hace esta orden de la SEC es incrementar la visibilidad de la medida. Pero en una compañía con la integridad, el talento y la atención al detalle de Merck es algo que no me preocupa. Yo estoy muy tranquilo.

P. El modo de contabilizar los resultados de Medco fue cuestionado. ¿Va a cambiar alguna de las prácticas contables de Merck?

R. No, no vamos a cambiar nada. Lo de Medco no fue nada. El propio The Wall Street Journal lo dijo en un editorial, cuando habló de 'escándalo contable sin fundamento'.

P. Warren Buffet, el genio inversor, ha hablado de la crisis de confianza de estos meses en términos de contabilidad legal, pero no apropiada.

R. Estoy completamente de acuerdo con él. Lo que hay que tener es una contabilidad que refleje el verdadero estado del negocio. Con Medco, nuestro sistema contable es coherente y refleja con exactitud la economía del negocio.

P. ¿Es adecuada la nueva legislación sobre el gobierno corporativo en Estados Unidos?

R. Lo decidido por el Congreso y los cambios introducidos por la Bolsa de Nueva York sobre gobierno corporativo son cosas que las buenas compañías ya practican. Y las que no lo hacen deberían hacerlo. Eso ayuda a crear confianza.

P. Uno de los aspectos más controvertidos -y que quedó fuera por la tremenda presión de los interesados sobre los congresistas- fueron las opciones sobre acciones. ¿Cuál es su posición sobre este asunto?

R. Merck indica claramente en sus informes anuales cuál sería el efecto de las opciones sobre los resultados, en torno al 6%. Es decir, que la información está disponible y, si la gente lo quiere deducir, puede hacerlo. Lo importante aquí es que la valoración se haga de un modo uniforme en todas las empresas. No tendré problema en asumirlo cuando haya un acuerdo sobre cómo hacerlo.

P. ¿Cómo piensa salir Merck de estos momentos de pobres resultados?

R. Estamos viviendo unos tiempos tan intensos, con la convulsión en los mercados, la incertidumbre, las fusiones... que lo que realmente se valora es la capacidad de descubrir nuevos fármacos y, especialmente, medicinas que suponen avances importantes en el tratamiento de los pacientes. Eso es el punto focal de Merck. Todo lo que hacemos en términos de adquisiciones o alianzas va dirigido a incrementar nuestra capacidad científica y de descubrir medicamentos. Y estamos a punto de entrar en un nuevo ciclo de lanzamientos en diabetes, depresión, un nuevo modo de tratar los niveles de colesterol... Así hasta 11 nuevos fármacos hasta el 2006. Así que somos optimistas y pensamos que el año que viene volveremos a tener un crecimiento superior al 10% en las ganancias después de un año bastante plano.

P. ¿No se siente amenazado por la adquisición de Pharmacia por Pfizer, con una facturación conjunta de unos 48.000 millones?

R. En absoluto. En nuestro sector el tamaño no ofrece ventajas competitivas. En la pasada década se teorizó sobre si la creación de un gran presupuesto de investigación y desarrollo mediante las fusiones crearía ventajas de escala y mayor productividad en el descubrimiento de fármacos. No se ha demostrado que eso sea cierto. Las megafusiones no han demostrado mayor productividad en investigación. Tampoco hay economías de escala en el mercado, porque cada visitador médico sólo puede encargarse de dos o tres productos y hay un número limitado de médicos a los que visitar en un modo efectivo. La única ventaja competitiva en esta industria es producir mejores fármacos.

P. Henry McKinnell, el presidente de Pfizer, puede decir que con los 7.000 millones de dólares en investigación conjunta de que va a disponer gracias a la adquisición de Pharmacia está en mejores condiciones de cubrir más subsegmentos.

R. Lo que interesa es estar en los subsegmentos con los mayores niveles de innovación y nuevos conocimientos. Nosotros somos buenos en convertir investigación punta en medicamentos que suponen grandes avances. No es un eslogan. Lo que quiero decir es que buscamos fármacos para categorías que tienen muchos pacientes en todo el mundo. Y buscamos la adquisición de conocimientos sobre cómo funciona una enfermedad. Tenemos un criterio de diseño de que la medicina se tome por vía oral una vez al día. Por ejemplo, Singulair, un tratamiento contra el asma, es una pastilla que se toma una vez al día y elimina o reduce el uso de inhaladores. Es un avance significativo y un nuevo modo de tratar el asma. En el caso de osteoporosis, Fosamax reproduce la densidad ósea perdida y podemos demostrar que reduce el riesgo de fracturas. Es un nuevo tratamiento que abre todo un campo nuevo.

P. Pero sus dos superventas, el antiartrítico Vioxx y el anticolesterol Zocor -que, junto a Fosamax, Cozaar para hipertensión y Singulair, contribuyen al 70% de sus ventas-, se van a enfrentar ahora a Celebrex/Bextra y Lipitor promocionados por un ejército de 13.000 visitadores médicos muy agresivos.

R. Pfizer ha puesto a todos los visitadores que ha podido con Lipitor frente a Zocor y estamos en una situación que no ha cambiado nada. Ellos tienen su cuota. Nosotros la nuestra, menor, porque somos segundos. En el caso de Vioxx, ya estamos compitiendo contra las fuerzas conjuntas de ventas, así que no hay mucho más que puedan hacer.