"La reducción de costes no debe parar nunca"

Si alguien le hubiera dicho a Henri de Castries (Bayona, 1954) a lo que se iba a enfrentar como presidente ejecutivo de AXA, no se lo hubiera creído. Aprendió al lado de Claude Bébéar, el hombre que convirtió al grupo en un gigante mundial a base de adquisiciones, el mismo que le sedujo para que abandonara un confortable puesto en la administración y se uniera a la aseguradora. Lo que no pudo enseñarle Bébéar es lo que vendría luego. El 11-S cambió el mundo para siempre y se cebó en el sector asegurador, que tuvo primero que afrontar indemnizaciones elevadísimas, y luego sufrir la crisis y el hundimiento de la Bolsa.

Este panorama no ha borrado la sonrisa de la cara de De Castries, que habla un inglés casi perfecto. Este chico de la ENA, la escuela por la que pasa buena parte de la clase dirigente francesa, considera que las aseguradoras han aprobado el examen. La suya, con nota. Tras un plan drástico de reducción de costes, los beneficios de AXA, que el año pasado facturó 71.600 millones de euros, crecen a un ritmo del 13%, asegura.

"No sabía nada sobre el negocio. En la vida hay que tomar riesgos y divertirse. El mío fue un riesgo calculado y ha resultado muy divertido"

"Hemos hecho lo que la industria lleva haciendo 25 años. Antes, como la vida era fácil, no nos esforzábamos en mejorar la productividad"

"Era muy importante demostrar que éramos capaces de ganar clientes sin comprarlos. Pero hemos seguido comprando firmas y seguiremos"

Pregunta. Los últimos años han sido muy duros.

Respuesta. Han sido tres o cuatro años difíciles porque las reclamaciones se dispararon por el 11-S, que ha sido el desastre más caro de la historia y ha supuesto unos 50.000 millones de dólares en total, y al mismo tiempo, el precio de las acciones ha caído de forma significativa, y las tasas de interés, también. Así que muchas aseguradoras que vivían de la Bolsa han sufrido. Ha sido una prueba que el sector ha resistido, unos mejor que otros. Nosotros lo hemos hecho bien: no hemos perdido dinero y nuestros indicadores financieros son fuertes.

P. ¿Cómo lo han conseguido?

R. Antes de la crisis el grupo era muy fuerte financieramente, y el estar en más de un país nos ha permitido sufrir menos. Además, hemos reaccionado muy rápido. Damos protección financiera a nuestros clientes y ésta es hoy más necesaria incluso que antes de la crisis porque la gente sabe que el mundo es peligroso y quiere protegerse. El dolor ha sido real, pero el futuro va a ser muy interesante.

P. AXA tiene una nueva estrategia, muy diferente a la anterior.

R. No hemos cambiado nuestro negocio.

P. Pero en los noventa crecieron mucho por adquisiciones y ahora parecen confiar en el crecimiento orgánico.

R. Sí y no. Es verdad que en los últimos años nos hemos centrado en acelerar el crecimiento orgánico, tras una expansión extremadamente rápida: entre 1990 y 2000 el tamaño se multiplicó por 10. Alcanzada una escala crítica, no necesitábamos crecer tan rápido y para mí era muy importante demostrar que éramos capaces de ganar clientes sin tener que comprarlos. Lo hemos hecho. Pero incluso en una etapa tan difícil hemos comprado y seguimos buscando. Cuando un grupo es tan grande, esas operaciones se ven menos.

P. ¿En qué países estudian posibles adquisiciones?

R. Básicamente en Europa, Estados Unidos y algunos de Asia.

P. ¿Y Europa del Este?

R. No tenemos nada ni planeamos tenerlo.

P. ¿Por qué?

R. Es mejor tener compañías muy fuertes en un número limitado de países que muchas compañías medianas en muchos países. El este de Europa no está en nuestra lista por varias razones: en el negocio de no vida el sistema legal no es lo suficientemente bueno, aunque mejora. En la rama de vida hay mercados mayores.

P. AXA ha hecho un esfuerzo muy grande por recortar costes.

R. La facturación ronda los 72.000 millones de euros. Los costes fijos representan aproximadamente 10.000 millones. Los hemos reducido en 1.300, es decir, un 13%, al tiempo que las ventas han venido creciendo al 13%. Ha mejorado la productividad. No hemos despedido a un 10% de la plantilla, no sé el número exacto porque depende del país.

P. ¿Cómo lo han hecho?

R. Hemos reorganizado todo, negociado los precios, reforzado el área de ventas... Todas esas cosas que la industria ha estado haciendo durante 20 o 25 años y que los servicios financieros no habían afrontado, salvo tal vez los bancos. Como la vida era más fácil para las aseguradoras, nunca nos esforzamos en mejorar la productividad.

P. ¿Cuáles son los objetivos?

R. La reducción de costes no debe parar nunca. ¿Conoce alguna industria en la que los costes no deban reducirse cada año?

P. ¿Cómo se puede hacer?

R. El truco está en vender más para reducir los costes unitarios. Esos clientes no te van a costar lo mismo que los antiguos.

P. ¿Por qué es tan importante la diversificación?

R. Porque reduces los riesgos. Hay un viejo proverbio francés que dice que no hay que poner todos los huevos en la misma cesta. Es lo que intentamos. Sólo estamos en un negocio, pero tenemos más de un cesta: España, Francia, EE UU, Japón. En una decena de países tenemos cuotas de mercado importantes. Esto nos da una diversificación muy buena. Es como un gran barco . Si choca contra un iceberg, quizá algún compartimento resulte dañado, pero el barco no se va a hundir.

P. ¿En qué países van mejor?

R. La región mediterránea es muy rentable. Francia y Estados Unidos, también, así como el negocio de gestión de activos. Los países menos rentables, aunque mejoran, son Alemania y Reino Unido.

P. ¿Cómo les afecta la investigación de la comisión de valores SEC sobre Marsh & McLennan?

R. No somos intermediarios. Lo vemos como un intento de mejorar la transparencia del sector. Estamos felices porque nos hemos resistido mucho a pagar comisiones a los intermediarios.

P. La diversificación de las inversiones es importante. ¿Cuánto tiene AXA en Bolsa?

R. Alrededor del 15% de media, igual que hace cuatro años. En el negocio de no vida, ese porcentaje ronda el 20% o 30%. En vida, la exposición se acerca al 10%. La forma en la que invertimos depende del perfil y de la duración de los pagos. Nos hemos resistido a ciertas modas cortoplacistas. Según los datos históricos, los activos que mejor se comportan a largo plazo son las acciones. El riesgo es la volatilidad, que no importa tanto a largo plazo.

P. Así que ese 15% se mantendrá en el futuro.

R. Depende de cómo evolucionen nuestras obligaciones. Si se incrementan, tendremos más. Lo importante es que no nos guiamos por la especulación.

P. La facturación de AXA se ha estancado en los tres primeros trimestres del año.

R. El resultado operacional del primer semestre ha crecido un 32%, y el resultado neto, más del 500%; así que no podemos hablar de estancamiento. La apreciación del euro tiene un efecto negativo porque el 50% del negocio viene de fuera de la zona euro.

P. AXA y BBVA han roto su acuerdo para vender seguros de coche a través de Direct Seguros. ¿Cuál es la estrategia en España?

R. Estábamos aquí antes. El negocio fue difícil hasta hace cuatro o cinco años y ahora es muy rentable. Somos el tercer jugador del mercado de no vida. Estaremos atentos a las oportunidades, incluido un acuerdo con un banco.

P. ¿Tiene alguno en mente?

R. Eso es futuro.

P. Usted trabajó en la Administración. ¿Qué diferencias encuentra con su tarea actual?

R. Hace mucho tiempo de eso. Conocí a Claude Bébéar, el anterior presidente y consejero delegado, en 1989. Tuvimos una reunión de menos de media hora, me ofreció unirme a AXA y dije que sí. Es un gran líder. Yo no sabía nada sobre el negocio, pero pensé que podía ser divertido. En la vida hay que tomar riesgos y divertirse. El mío fue un riesgo calculado y resultó realmente divertido.

P. Una aseguradora no parece un sitio divertido.

R. Cuando lo conoces por dentro es muy interesante porque combina muchas cosas. Intelectualmente es muy sofisticado. Pero también es un negocio donde tienes relaciones personales muy intensas y es atractivo por su dimensión financiera. AXA era además la oportunidad de trabajar en una empresa global. Cuando estás en una empresa que cotiza, todos los días tienes que tomar decisiones, riesgos, y puedes medir el resultado. En la Administración, la misión no es tan clara, el ritmo no es tan excitante.

P. ¿Cómo es un día de trabajo?

R. Vivo en París. Viajo aproximadamente el 40% de mi tiempo por todo el mundo.

P. ¿Qué aspectos cree que debe mejorar AXA?

R. Podemos hacerlo mejor. Ser más innovadores en los productos, mejorar la calidad de los servicios... Hemos demostrado que podemos resistir en situaciones difíciles mejor que muchos otros. Lo que tenemos que demostrar ahora es que podemos acelerar más que el resto.