Directivos flexibles para una nueva economía

A principios de marzo de 2022, IESE lanzó su School of Founders, Escuela de Fundadores, para apoyar a nuevas empresas en su desarrollo. “Con el apoyo de un grupo destacado de emprendedores y líderes de opinión internacionales, ofrecerá programas de formación, recursos y una comunidad de emprendedores de todo el mundo, IESE’s Founders Club, que se unen para aprender y crecer”, anunció en nota de prensa, en la que destacó que se trata de la primera iniciativa de este tipo en Europa. “Sí, observamos una mayor vocación emprendedora en nuestro alumnado”, confirma Philip Moscoso, responsable de los programas de Executive Education en IESE. “Era una tendencia que venía de antes y que la pandemia ha acelerado”, matiza. “Y, desde luego, lo que sí ha cambiado en Europa, claramente, ha sido esa visión de buscar un trabajo para toda la vida”, remacha.

Su opinión la comparten todas las escuelas de negocios consultadas. Y está refrendada por los datos: el número de profesionales que trabajan en start-ups ha aumentado más del 20% en los últimos 12 meses (entre 2020 y 2021), según una encuesta entre profesionales en activo del grupo Robert Walters, especializado en búsqueda y selección de mandos intermedios y directivos. El informe detecta un menor interés por trabajar en una multinacional —”la gran renuncia corporativa”, la denomina— y cree que la razón es la pérdida de “frescura” de las compañías más grandes y consolidadas en comparación con las que están empezando. Los ejecutivos pospandémicos buscan entornos laborales más ágiles y flexibles; estructuras organizativas más horizontales, menos jerarquizadas; mayores posibilidades de innovar, ser autónomos o teletrabajar. Y un mejor entronque entre el propósito personal y la vida profesional.

“No creo que haya mucha diferencia entre el emprendedor o directivo de una start-up y el empleado de una gran compañía en cuanto a conocimientos. Pero el primero sí que necesita una visión más global de su empresa, y una serie de habilidades y competencias”, cuenta Alicia Barroso, directora de la Escuela de Postgrado en Empresa de la Universidad Carlos III de Madrid (UC3M). Una de las asignaturas del MBA de la escuela de UC3M, la única institución pública en este reportaje, y en el ranking de las mejores de Europa que elabora el periódico británico Financial Times, consiste en ayudar a los emprendedores del vivero de empresas ubicado en el parque científico de la universidad en la valoración y comercialización de sus patentes. “Lo hacemos al final de su formación y es una de las experiencias que más aportan a nuestro alumnado, según nos dicen después en las encuestas”, precisa.

Las escuelas de negocios están dando un peso prioritario a las llamadas “habilidades blandas” (en inglés, soft skills), que Lee Newman, decano de la escuela de negocios de IE University, prefiere denominar “habilidades de impacto”: pensamiento crítico, estratégico y creativo, capacidad de comunicación y liderazgo, trabajo en equipo, gestión del tiempo. “Son habilidades sociales y de comportamiento, no de conocimiento, que ayudan al directivo a tener impacto y a que sus proyectos no se queden en un cajón”, describe. “Son fundamentales para tener una mayor capacidad de adaptación y resiliencia en un momento de mucha incertidumbre”, afirma Pascual Parada, director académico y de innovación de IEBS Business School.

ADE sigue a la cabeza

“Para emprender has de nacer con poca aversión al riesgo y tener espíritu crítico; todo lo demás se aprende”, asegura Alexis Las Heras, ingeniero de energías de 27 años. “En mi caso me ayudó haber hecho ADE [Administración y Dirección de Empresas], una carrera que toca todos los campos y ofrece una visión global; no lo controlo todo, pero sí tengo conocimientos de todo”, apostilla María de Santiago, de 26 años, en la otra mitad de la pantalla del ordenador, en una entrevista por videollamada. Ambos fundaron, hace dos años, la empresa de renovables Lumio Solar, que ha salido del área de emprendimiento e incubadora de start-ups integrada en el campus de ESIC. “Ahora resulta más fácil emprender; la información y el conocimiento se han democratizado, hay más herramientas, las rondas de financiación son más accesibles”, argumenta Las Heras. Y, muy importante, el mundo digital permite que no haya que invertir en un espacio físico, añade.

“La tecnología ya no es un complemento al modelo educativo, sino que forma parte de él; lo digital está integrado, embebido en el programa, porque es nuestra realidad”, subraya el decano de ESIC Business School, Antonio Martín. Todas sus aulas, como las del resto de instituciones consultadas, están digitalizadas. Los alumnos pueden acudir presencialmente a una sesión o atender en remoto; elegir entre distintas asignaturas dentro del programa; y aprenden mediante un modelo docente de clase invertida (flipped classroom): se preparan la lección en casa mientras que con el docente ponen en común conceptos, analizan y debaten. La constante toma de decisiones sumada a una mayor autonomía a la hora de trabajar son, dice Martín, un entrenamiento para esa flexibilidad que demandan.

El “aprender haciendo”, marca de la casa de las escuelas de negocios, es clave en la formación de los futuros directivos de start-ups, según constatan los expertos. Los alumnos ganan en flexibilidad, y hacen callo, en las áreas de emprendimiento específicas y las incubadoras y viveros de empresas; con el método del caso que practica IESE; con el liquid learning o aprendizaje líquido por el que apuesta IE Business School —sesiones tradicionales impartidas como clases presenciales se combinan con nuevas dinámicas y herramientas digitales—; con el trabajo, presencial y online, síncrono y asíncrono, en grupos diversos en cuanto a bagaje, nacionalidad, cultura, género o edad. “Diseñamos caldos de cultivo con efecto contagio: alguien lanza una idea y dos más se apuntan”, lo expresa Moscoso. “Tenemos una enorme agilidad y capacidad de adaptarnos a las nuevas demandas”, recuerda Parada.

Otro futuro

Si hace 20 años los egresados de IESE encontraban trabajo en consultoría, banca de inversión y, un tercio de ellos, en “otras cosas”, ahora banca de inversión se ha reducido notablemente, y start-ups y compañías innovadoras del entorno digital compiten por la oferta laboral. “Al imitar los beneficios más atractivos de las start-ups, las compañías pueden competir por el mejor talento y combatir la escasez de habilidades”, explica el estudio de Robert Walters, que enumera los motivos por los que los profesionales están abandonando a sus actuales empresas: para progresar en sus carreras (55%), para encontrar nuevas tareas que probar (33%), por una cultura corporativa deficiente (20%), para actualizar habilidades (14%), para encontrar una mayor flexibilidad (13%).

María de Santiago valora de Lumio Solar la posibilidad de desarrollar ideas propias, la asunción de responsabilidades, el trabajo en equipo, el ambiente joven, la buena comunicación, el propósito compartido. Pero antes de cofundar su start-up trabajó en una multinacional durante varios años, y cuando ahora su equipo se topa con algún sobrevenido del día a día, le pregunta: “María, ¿esto cómo lo hacíais vosotros en tu empresa?”. A su juicio, emplearse por cuenta ajena antes de emprender es una experiencia profesional muy útil, porque “puedes ir fijándote en cómo hacer las cosas, y en cómo no; tienes referentes y ejemplos”, detalla.

Jan Brinckmann, director del máster en Ciencias en Innovación y Emprendimiento de ESADE, advierte de que, pese al auge indiscutible del emprendimiento, la gran mayoría de los estudiantes de las escuelas de negocios, casi independientemente del programa que cursen, no quiere crear su propia empresa, al menos no inmediatamente. “Si utilizamos una regla de 80-20, diría que el 80% quiere trabajar en una empresa interesante y, si hacemos zum en el 20% restante, veremos que un 80% de ellos no necesariamente quieren crearla de forma inmediata; contemplan este escenario como un plan a medio o a largo plazo”, asegura. “Lo más probable es que este 80% del 20% prefiera antes trabajar en una compañía atractiva, inspirarse, aprender, conocer a otros cofundadores y a los posibles clientes, entender realmente los aspectos críticos y, después, crear su propia firma”, insiste. “Es una preparación, similar al papel que jugaban hace unos años las consultoras para aprender el negocio”, agrega.

ESADE desarrolla tanto programas con el emprendimiento como base de su formación como iniciativas académicas específicas, de las que Challenge Based Innovation (Innovación Basada en Desafíos), en colaboración con el CERN (Organización Europea para la Investigación Nuclear, que opera el laboratorio de física de partículas más grande del mundo), es ejemplo significativo: “Equipos multidisciplinares de estudiantes, con la colaboración del profesorado y del personal investigador de diversas entidades, trabajan en nuevas soluciones para mejorar el futuro de la humanidad”, informan desde el departamento de prensa. Los seis laboratorios de aprendizaje de la Rambla de la Innovación, en el campus de Sant Cugat, y el ESADE Entrepreneurship Institute (Instituto de Emprendimiento de ESADE) completan el ecosistema emprendedor de la escuela de negocios.

Independencia declarada

“La gente piensa que la formación en emprendimiento consiste básicamente en enseñar a crear empresas con la esperanza de que tengan mejores oportunidades que la media y consigan triunfar, o lo que sea. Pero, en mi opinión, es mucho más que esto. Mi definición personal de emprendimiento equivale a una declaración personal de independencia. Básicamente, es un estado mental con una serie de capacidades, conocimientos y datos de los que disponemos para vivir una vida independiente”, reflexiona Brinckmann. “Es aprender a pensar, a hacerse preguntas, a cuestionarse las cosas, a reflexionar”, y, aún más allá, “consiste en comprenderte a ti mismo, en averiguar qué es lo que te gusta y lo que no”, incide.

A Newman le gusta hablar de mentalidad emprendedora, que se puede desarrollar en una start-up o dentro de una gran corporación, donde la considera “imprescindible”. En IE se fomenta mediante lo que llama momentos de cambio de juego. “Pones a alumnos muy diversos con un proyecto muy intenso y complejo, y plazos muy cortos, y creas turbulencias y fricciones”, plantea. “Se trata de un terreno muy fértil”, según añade, para cultivar la agilidad estratégica (que el día de mañana se traducirá en una reacción más rápida ante la pérdida de un cliente o la aparición de un nuevo competidor en el mercado), o la cintura para manejarse por entornos más líquidos, complejos y diversos. Intangibles pivotando alrededor del conocimiento puro y duro, e igual de importantes que él. “Hay auténticos cracks de las finanzas que no saben comunicar, ni persuadir, ni vender sus ideas, ni gestionar los recursos humanos ni movilizar el apoyo de aquellos con los que no se lleva bien”, enfatiza Newman.