Daimler-Chrysler: matrimonio roto

Nueve años después de su espectacular unión, la alemana Daimler ha vendido el 80% del capital de la estadounidense Chrysler. Lo que en 1998 se publicitó como la creación de la primera empresa global del automóvil, se ha deshecho. Las condiciones de la venta (por 5.500 millones de euros, cuando se compró por 36.000 millones de la época) dan idea del fracaso de la experiencia: la alemana compró caro y no ha tenido más remedio que vender barato.

De esta ruptura se desprenden dos paradojas iniciales. La primera, que Daimler-Chrysler se divide en plena avalancha de fusiones y adquisiciones en el mundo. Hoy la tendencia empresarial es una imparable concentración del capital de la que no se libra ninguna actividad; la disgregación es la excepción. El volumen de compras empresariales en lo que va de año supera los dos billones de dólares, con lo que se va a superar por mucho la anterior plusmarca, correspondiente a 2006. Y al contrario que en otros momentos similares de fiebre de adquisición de empresas, por ejemplo en la década de los noventa, en éste las absorciones no se detienen si una de las partes no está de acuerdo con la operación, su precio o el resto de las condiciones: hay abundantes OPA hostiles.

La segunda paradoja es que el comprador del 80% de Chrysler es un grupo de capital riesgo, Cerberus, cuando el automovilístico había sido hasta ahora un sector vedado a las firmas de private equity. Una de las razones del protagonismo del capital riesgo en el universo concentracionario de empresas es que las compras se financian hoy, sobre todo, a través de créditos, no de acciones, dado el bajo nivel de los tipos de interés. Financiarse con deuda es algo que domina a la perfección el capital riesgo. La gran pregunta que se hace ahora el sector de automoción (y dentro de él, los sindicatos) es qué hará Cerberus con la empresa adquirida. Pese a las declaraciones de su presidente -"nuestro capital es la paciencia"-, se recuerda la agresividad tradicional del capital riesgo para disminuir los costes: trocear las empresas, vender las partes rentables y cerrar las deficitarias, cambiar a los ejecutivos, deslocalizar y reducir concesionarios. Chrysler está inmersa en el enésimo plan de reducción de costes, que pasa por el despido de 13.000 trabajadores y el cierre de una planta de producción en EE UU. Además, Daimler se desprende de las cargas relacionadas con los fondos de pensiones y seguros de los trabajadores, por 13.800 millones, que asume Cerberus. Esta es una de las principales incógnitas de la operación.

Desde su fusión, Chrysler ha supuesto poco más que pérdidas a la propietaria de la marca Mercedes Benz, lo que sin duda ha repercutido en la sede alemana del consorcio para tomar la decisión de desprenderse de la primera. Por ello, Daimler se queda sólo con el 19,9% del capital de la primera, el máximo que permite la ley sin tener que consolidar resultados. No es ésta la primera ocasión crítica en la historia de Chrysler pero la solución dista mucho de parecerse a la lograda en otros tiempos, y subraya la tendencia ideológica que domina en el mundo de la economía y de la empresa: a finales de los años setenta, el presidente demócrata de EE UU Jimmy Carter, concedió a una comprometida Chrysler -presidida entonces por el mítico Lee Iacocca- una serie de garantías federales a los créditos imprescindibles para sobrevivir; hoy no sólo no interviene el Gobierno (ni se le ocurre a nadie pedirlo), sino que Chrysler ha sido deglutida por una firma de capital riesgo presidida por el ex secretario del Tesoro de George W. Bush, John Snow.

Por cierto, Cerberus participó en el capital de Delphi, la matriz americana de la empresa de Cádiz a punto de echar el cierre, hasta que la vendió al no llegar a un acuerdo de futuro con sus sindicatos. La presencia del capital riesgo en Chrysler será vista con lupa por las otras dos grandes automovilísticas de Detroit, Ford y General Motors, acuciadas en su falta de competitividad frente a las firmas japonesas o coreanas.