“Quiero llegar cuanto antes a los 1.000 locales en España”

Se siente un rey, y no tiene problemas en ponerse una de las coronas de un local de Burger King en la Barceloneta para demostrarlo. José Cil, un descendiente de cubanos nacido en 1969 en Miami (EE UU), preside la segunda mayor cadena de comida rápida en el mundo, por detrás de McDonald’s, según asegura. Al llegar al establecimiento, Cil saluda a todos los empleados, se sienta en una de las mesas y él y su comitiva —le acompaña Gregorio Jiménez, presidente de Restaurant Brands Iberia y consejero delegado de Burger King Spain— ofrecen whoppers para todos, aunque sea todavía media mañana.

Es el producto estrella de la cadena, y con él, desde su fundación en 1954, Burger King ha conseguido crecer hasta controlar 17.000 restaurantes en 100 países de todo el mundo. Solo en España, el tercer mercado para la empresa tras Estados Unidos y China, hay 750 locales, un 60% más que en 2010, cuando el negocio dio un giro al ser comprado por el fondo neoyorquino 3G. Pero Cil no tiene suficiente: quiere crecer en los mercados emergentes, en lugares de mucha afluencia como aeropuertos, estaciones y áreas de servicio, y en mercados maduros como el español. “Quiero llegar a los 1.000 Burger King en España lo antes posible”, afirma.

Pero el gigante de las hamburguesas no está solo, tiene un histórico rival con el que compite desde siempre por el trono de la comida rápida. “La competencia”, tal como alude sin nombrarlos a los restaurantes de McDonald’s, tiene muchos más locales en el mundo, más de 37.000, aunque en España, con unos 500, está por debajo de Burger King. Cil le resta importancia y centra su estrategia en “estar cerca del cliente”: abrir más locales es fundamental, pero también, en su opinión, trabajar con proveedores locales, e innovar para “dar siempre al cliente la última decisión”.

“Tenemos potencial para crecer en todos los mercados en los que estamos, incluso en el de Estados Unidos, en el que tenemos el 50% de los restaurantes. Estamos en África, Oriente Medio, Asia, pero el de Europa es el mercado en el que más recorrido tenemos”, defiende Cil.

Lo prioritario, según el presidente de la compañía, es posicionar su marca como una cadena de restaurantes de calidad, y trasladarle al cliente la responsabilidad de si quiere tener hábitos saludables o no. Después de muchos años en los que la empresa se ha enfrentado a acusaciones de que fomentaba la obesidad y de que vendía comida basura —lo que llevó al Ministerio de Sanidad a pedir la retirada de una de sus campañas publicitarias hace más de una década—, Cil huye de aceptar la etiqueta de comida basura. Un whopper de 100 gramos tiene 233 calorías y 13 gramos de grasa de los cuales 4,3 son de grasa saturada. “No sé lo que dirán ahora, pero yo me siento más orgulloso que nunca del producto que tenemos, son saludables y de primera clase. La fortaleza de la marca viene de la calidad de la comida, usamos solo carne de vacuno, verduras frescas y proveedores locales. Y dejamos a decisión del cliente tomar mayonesa o no, patatas o ensalada”, se defiende. La marca, además, anunció recientemente su intención de servir todos los refrescos de Coca-Cola sin azúcar.

La empresa estadounidense ha pasado por malos momentos a raíz de la crisis. En 2010 salió de Wall Street al ser adquirido por el fondo 3G, de capital brasileño, una operación valorada en unos 4.000 millones de dólares (3.120 millones de euros en aquel momento). Desde entonces, coincidiendo con la recesión económica, la facturación del grupo descendió considerablemente, una caída de la que solo hace cuatro años que se empieza a recuperar. En el primer semestre de este año, la facturación de Burger King ascendió a 2.219 millones de euros de enero a junio, frente a los 1.823 millones del 2017. Restaurant Brands International, el grupo de restauración estadounidense que engloba a la cadena Burger King, obtuvo unos beneficios de 269,5 millones de euros, más del doble que en el mismo periodo del año anterior. En España, la cifra de negocios en 2017 llegó a los 319 millones de euros con sus propios restaurantes, un número que la empresa espera superar en 2018 y llegar a los 400 millones. Incluyendo los establecimientos franquiciados la cifra alcanzó el año pasado los 1.000 millones aproximadamente.

La estrategia de posicionar la marca ahí donde hay mayor afluencia de clientes pasa por imponerse en espacios como áreas de servicio, aeropuertos o estaciones de tren. En el Aeropuerto de El Prat (Barcelona), en el que Burger King no tenía presencia, ya hay dos restaurantes y la empresa prevé llegar a los seis establecimientos. En el Aeropuerto de Madrid-Barajas Adolfo Suárez tienen tres, y están optando a otros dos locales. También en fortalecer su red de locales con servicio de entrega a automóviles. “En muchos de nuestros restaurantes, el 35% de las ventas vienen por el Autoking”, detalla el presidente.

También en el servicio a domicilio aseguran que hay un gran recorrido. “Somos la segunda marca más importante en servicio a domicilio en todo el país, un servicio que es propio”, explica Cil. En España, su rival McDonald’s llegó a un acuerdo con la plataforma de reparto a domicilio Glovo, un modelo que de momento descarta Burger King. “La gente come 21 veces a la semana y muchas de ellas fuera. Nuestro objetivo es captar a estas personas sean quienes sean”, resume el rey de las hamburguesas.